Blog d'e-Mergences

Les deux journées du Carrefour de l'Innovation Participative se dérouleront à Boulogne-Billancourt les 29 et 30 novembre 2006). Elles seront centrées sur le thème "Simplicité et Puissance de l'Innovation Participative". Elles permettent vraiment de faire le point sur "l'état de l'art en France", en 2006, en matière d'Innovation Participative.

A un moment où la plupart des organisations souhaitent tout mettre en oeuvre pour promouvoir "l'Innovation à tous les étages", ces journées devraient apporter des éléments déterminants pour les aider à s'engager pleinement dans la voie de l'Innovation Participative.

 plaquette_bulletin_inscription_2006.pdf

 

Voir le site Innov'Acteurs 

Reprise avec son aimable autorisation de l'édito de la lettre [@RT Flash] (Lettre 395 du 28 juillet au 31 août 2006) publiée par René Trégouët, Sénateur honoraire, Fondateur du Groupe de Prospective du Sénat

La presse de demain sera collaborative, personnalisée et virtuelle

La presse a connu depuis 20 ans une révolution technologique sans précédent et vit la plus grande mutation de sa longue histoire. L’explosion de la presse en ligne et des blogs mais également l’émergence d’une presse collaborative et d’un nouveau journalisme "civique" ont été au coeur du 59e Congrès mondial des journaux qui s’est déroulé à Moscou.

Le rédacteur en chef d’un nouveau type, non seulement devra non seulement parfaitement maîtriser les nouvelles technologies, mais avec l’avènement du journalisme citoyen, devra également "intégrer le défi de publier des articles soumis par ses lecteurs", estime le spécialiste Mark Glaser (PBS.org), dans le rapport "Tendances dans les salles de rédaction 2006", présenté par le WEF (World Editors Forum, Forum mondial des rédacteurs en chef).

Pourquoi lors des élections, avons-nous l’impression de choisir le candidat le moins pire ?

- Pourquoi voulons-nous remplacer notre modèle de société parce qu’il a pour seule norme le profit ?

- Pourquoi ne croyons-nous plus que nous vivons dans le meilleur pays du monde ?

- Pourquoi avons-nous l’impression que les stratégies du président Bush nous amènent au bord du chaos ?

Réponse pour une société qui veut retrouver le goût de l’avenir

Aujourd’hui notre société est divisée en deux : les mondialistes vs les alter mondialistes, les générations montantes vs les boomers, les intellectuels de la capitale vs les immigrants des banlieues, etc. Ces divisions semblent nous empêcher de faire des choix donc de progresser. Dans certains journaux, on accuse même les citoyens de résistance aux changements.

La morosité ne vient pas de nos divisions, mais du fait que les citoyens que nous sommes n’avons plus aucun pouvoir concernant les décisions qui nous concernent. Plus de la moitié des gens pensent que la belle vie est désormais derrière eux. La publicité et la télévision nous ont isolés les uns des autres, sans solidarité nous perdons des pouvoirs qui nous appartiennent.

Proposition

Nos dirigeants actuels semblent souffrir d’un déficit de réflexion parce qu’ils sont sans points de repère dans une société en rupture. Ils ne gèrent plus que le court terme (à peine quatre ans) et ont abandonné la planification du long terme. De plus, notre société est arrivée au bout de la logique qui a été choisie en 1945 : notre modèle de société a épuisé sa durée de vie utile. Nous devons apprivoiser les nouveaux mécanismes qui font basculer notre société du stade industriel au stade postindustriel si nous voulons inventer un nouvelle façon de vivre ensemble. Le réseau ConstellationW offre deux outils :

1- Un modèle de la société du savoir. Ce modèle peut devenir un instrument de pilotage de notre développement, un outil capable de gérer l’interdépendance entre les acteurs qui cherchent les consensus capables de rendre ce développement durable.

2- Une plateforme électronique pour que les citoyens développent ces consensus ; donc un cadre de réflexion collective sur ce qui devrait devenir notre société. Voir en pièce attachée la liste des groupes de collaborateurs qui participent au démarrage de ce réseau.

Le réseau Constellation sera inauguré à Paris le 4 avril prochain lors du colloque INTRACOM 2006 :
  http://intracom-paris.com/

Michel Cartier

P.S. Si vous croyez que notre société est en train de changer, donnez-lui un coup de pouce : relayez ce message à une ou des personnes intéressées par ces informations.

 

Site Constellation W

D'ici à dix ans, notre environnement technologique sera transformé. L'Internet proposera des débits de plus en plus hauts. La révolution des blogs, wikis et de la téléphonie gratuite transformera les mass média en média des masses. La génomique nous révélera les secrets des gênes. La biologie systémique et la biologie de synthèse permettront-elles de reprogrammer la vie ? Le recyclage et les économies d'énergies seront les bases du développement durable. La pile à combustible sera-t-elle l'énergie du futur ? Que sont les réseaux " pervasifs " ? Notre vie quotidienne sera-t-elle bouleversée ? Nos maisons deviendront-elles intelligentes ? A quoi ressemblera notre environnement professionnel ?....

Du 3 janvier au 24 janvier 2006, le mardi à 18h30 à l'auditorium, 4 conférences par Joël de Rosnay, conseiller scientifique du président de la Cité des sciences et de l'industrie

• Le 3 janvier : L'internet du futur
• Le 10 janvier : Biotechnologies, santé et médecine
• Le 17 janvier : Energie & développement durable
• Le 24 janvier : Environnements intelligents & interface homme/machine

2 manifestations se réunissent
pour créer le premier rendez-vous professionnel de la rentrée 2005

les 29 et 30 septembre, l'exposition ADIT, ACFCI, Albert, Alogic, Ardans, Arisem, Atlantic Intelligence, Bea Conseil, Capadoc, Compagnie Européenne d'Intelligence Stratégique, Documentum, Digimind, Escem, INIST, IPARI, Iscope, IXXO, Knowings, Lexis-Nexis, Lingway, Mayetic, Mondeca, Sesame, Sinequa, Temis, Triple Hop, Unilog Management, ... Des ateliers solutions en continu dans l'exposition Des ateliers exposants en accès libre

Pour vous inscrire, cliquez ici

les 28, 29, 30 septembre, le congrès le 28 septembre > Symposium Forum IE2005, Tour du monde des meilleures pratique en IEC en partenariat avec l’Académie de l’Intelligence économique, 1ère partie, accès payant Pôles de compétitivité et Intelligence stratégique territoriale, facteurs-clés de réussite, benchmarking international Journée Master Class Forum IE2005, Outils et méthodes accès payant Evaluation logicielle, Outils de capture, Outils et méthodes avancées d’analyse Journée Master Class KM & EC 2005, Communautés 2005 accès payant Relever le défi de l’efficacité collective : organisations, processus, méthodes, métiers. Nouvelles solutions de collaboration et de connaissances Journée Master Class, Prospectives 2005, Panorama, Usages et Mise en place accès payant Perpectives et Tendances : Outils et Technologies IE & KM le 29 septembre > Symposium Forum IE2005, Tour du monde des meilleures pratique en IEC en partenariat avec l’Académie de l’Intelligence économique 2e partie, accès payant Dynamiques offensives et Conquête de marchés, Témoignages internationaux Première journée de conférences plénières, accès libre Matinée, les enjeux des métiers de l’information stratégique en France Après-midi, Innovation et Connaissances, Etat de l’art et solutions le 30 septembre > Symposium Rencontres KM&EC accès payant Efficacité Collective et Connaissances : Renforcer son entreprise Seconde journée de conférences plénières accès libre Matinée, Maîtrise de l’information stratégique et Prise de décision Après-midi, Veille, Analyse, Sécurité, Etat de l’art et solutions

Parallèlement à son blog et à son site Internet, E-Mergences anime le Portail collaboratif de la Prospective et de l'Innovation Responsable.

Alors que ce blog est davantage consacré à des news, à des informations pratiques et à des articles courts, le Portail a pour vocation de proposer des documents de fond. De plus, son interactivité permet de véritables échanges et discussions.

L'inscription, totalement gratuite, donne accès à diverses ressources :
- réception de notre newsletter interactive (11 numéros par an)
- consultation de documents sélectionnés dans les domaines de la prospective, de la stratégie, de l’innovation, et du design
- possibilité de figurer dans l’annuaire des membres et de mettre en avant vos compétences et centres d’intérêt
- gestion et personnalisation de votre propre espace

Avec l’ambition de rassembler une véritable « communauté de pratique », notre portail développe des fonctionnalités favorisant la collaboration et l’intelligence collective : possibilité de participer à des discussions, de compléter les contenus, de proposer ses propres contributions relatives aux thématiques d’E-Mergences, et d'évaluer celles des autres.

La fonction « Abonnez un ami », permet à chaque membre de convier à son tour ses relations à participer à cette communauté. La participation de membres nombreux permettra en effet une valeur ajoutée au bénéfice de tous.

Les contenus et les fonctionnalités de notre portail s’enrichiront progressivement. Mais nous espérons que, dès à présent, vous y trouverez agrément et utilité.

Inscription

Pour pouvoir agir face au changement et à la complexité croissante des choses, des situations et des relations, le manager doit "comprendre l'incompréhensible" et "prévoir l'imprévisible". D'où l'engouement actuel pour la prospective, qui aide à comprendre et relier entre elles les multiples composantes de notre environnement actuel et futur. D'où aussi l'importance d'en faire la pédagogie, car plus encore que de renforcer la technicité de la démarche prospective, nous avons besoin d'élargir sa diffusion. Symétriquement, la pédagogie (celle du formateur vers l'apprenant, mais aussi celle du chef vers le subordonné... ou l'inverse) a besoin de s'ouvrir à la prospective, notamment pour élargir son champ (renforcer le "savoir voir"), pour contrer les dérives d'une société de l'information complexe et mouvante (démagogie, désinformation et autres manipulations), ou simplement pour diversifier ses approches : moins de gavage, de spécialisation, de prescriptions ou recettes ; plus de repères, de mise en perspective, d'intelligence(s) - pour plus d'autonomie et de responsabilité.

Le monde change. Ce n'est pas nouveau. Le Moyen Age, la Renaissance ou le Second Empire aussi ont connu d'importantes évolutions, parfois même des révolutions. Mais le changement est de plus en plus "grave" au fil du temps, par la conjonction et l'effet cumulatif de trois facteurs : accélération, dimension et complexité. Accélération : notre capacité d'adaptation est de plus en plus sollicitée par un rythme de changement sans cesse accru (c'était plus facile à 40 Km/h qu'à 180) - et, par contrecoup, certaines résistances au changement sont d'autant plus douloureusement ressenties que, même si elles ne s'accentuent pas, l'écart se creuse entre le freinage et le besoin d'accélération (cf. les archaïsmes de la société française). Dimension : de la télévision au supermarché, la mondialisation se manifeste au quotidien ; les acteurs du jeu socio-économique sont de gigantesques institutions, leurs jeux s'inscrivent dans de vastes systèmes... et l'homme de la rue se sent plus faible et démuni que quand son horizon se limitait à un territoire balisé, où des acteurs identifiés pratiquaient des jeux compréhensibles. Quant à la complexité, inutile d'insister sur ce facteur plus qualitatif, corollaire des deux précédents. Illustration avec la famille Dupondt.

Technologies, marchés, qualifications...
Monsieur Dupondt travaille dans la téléphonie. Au début, ses tâches étaient très stables et "cadrées" comme l'étaient celles de ses prédécesseurs pendant des décennies. Les choses ont brusquement évolué : depuis vingt ans il change d'activité, parfois même de métier, en moyenne tous les deux ou trois ans. Il est loin le temps où il pratiquait l'électromécanique à laquelle il avait été formé ! Au début, ça n'a pas été facile de se convertir à l'électronique, puis à l'informatique... en attendant peut-être les biotechnologies ? En fait, comme pour beaucoup de collègues, la plus grande difficulté était dans sa tête : quand la Direction a annoncé les mutations à venir, malgré de patientes explications, c'est tout un univers de certitudes qui s'effondrait : "ils" sont devenus fous, on est les meilleurs du monde et "ils" vont nous changer tout ça... Avec le recul, tout cela paraît dérisoire : bien sûr qu'il fallait profiter des opportunités technologiques, développer de nouveaux produits, conquérir des marchés, souvent même les inventer. Et "ils" avaient raison : si on n'avait pas pris le tournant, c'est certain qu'on ne serait plus là à fabriquer des matériels obsolètes qui n'intéressent plus personne. M. Dupondt est conscient de sa chance de travailler dans cette entreprise qui a adapté à temps sa production, son management ou son marketing, comme bien d'autres, mais surtout qui a su faire la pédagogie de ces changements, tant en interne qu'auprès de ses clients, fournisseurs et autres partenaires : les évolutions sont annoncées à l'avance, le cap précisé, le parcours balisé ; à tout moment, chacun peut situer sa propre position en référence aux mouvements de l'ensemble.
Il en est d'autant plus conscient que son beau-frère n'a pas eu cette chance. Après leurs études, ils sont entrés dans des firmes concurrentes. Quand le grand chambardement du métier a commencé, Durandt se posait bien des questions à partir de ce qu'il lisait dans la presse ou de ce que lui disait Dupondt, mais son entreprise échappait à la tourmente, à en croire les dirigeants, dont le discours se voulait rassurant à défaut d'être toujours clair ou cohérent.

Dormez, je veille... Dans un premier temps, ils ont joué la continuité : l'entreprise n'est pas concernée par ces changements ; ceux qui passent à l'électronique vont se casser la figure, ce n'est pas notre métier ; nos clients sont fidèles depuis des décennies, etc. Puis il a fallu fermer certaines unités : pas de souci, on va rebondir après quelques licenciements... Finalement, son entreprise l'a jeté quand il n'était plus adapté, alors que celle de son beau-frère avait aidé le personnel à évoluer. Face à une mutation globale (voir encadré), il ne suffit pas de traiter séparément les différents aspects - techniques, économiques, humains ou organisationnels - il faut aussi les relier dans une démarche intégrée et, aspect trop négligé, associer le "corps social". Et le faire dès l'amorce du changement. Là comme ailleurs, la "solution élégante", plus responsable et cohérente, est aussi plus efficace et durable.


Encadré 1. Une mutation globale

ça change... à tous les niveaux :
- Celui des bases matérielles de l'activité
- = la sphère "techno-économique" :
- Celui des personnes, tant individuellement que collectivement
- = la sphère "socio-culturelle" :
- Celui des institutions (Pouvoirs publics, entreprise, associations...),
. tant dans leur structure ou leur organisation (aspect "institutionnel")
. que dans leur fonctionnement ou leur management (aspect "politico"),
. tant en interne que dans leurs relations entre elles ou avec les personnes
- = la sphère "politico-institutionnelle" :


- Tout bouge... partout : au sein des sphères, dans leurs relations...
Mouvements des composants...

Mouvements au sein des sphères...


Mouvements entre sphères...


- Tout se tient...








- Les zones d'intersection s'élargissent,
avec pour corollaire une complexité croissante

- Conclusions...
- Ce qui importe : les mouvements des composants, certes, mais surtout les relations, symbolisées ici par les flèches...
- Or, à l'école, dans l'administration ou dans l'entreprise, quel intérêt leur accorde-t-on ? Comment les analyse-t-on ? Comment sont-elles "gérées" ?...

Organisation, management, initiative, motivation...
Madame Dupondt travaille au Tribunal. Comme dans toute administration, ce qu'elle fait est extrêmement utile, mais elle a souvent le sentiment qu'on pourrait le faire de façon à la fois plus agréable et plus efficiente. Sentiment fondé en partie sur l'observation et le bon sens (par exemple quand, plusieurs fois par jour, elle monte trois étages pour voir son chef ou en descend deux pour faire une photocopie), en partie sur les comparaisons avec le management qui se pratique en entreprise. Sur le premier point, elle a essayé de suggérer des petites améliorations de bon sens, qui ne coûtent rien et rapportent gros - toujours en vain : ce n'est pas si simple, ma petite, vous ne vous rendez pas compte... La cause est entendue, sans jugement : dans un procès, les intéressés ont le droit d'exprimer leur point de vue ; ici, ce serait hors de propos. Quant au management, un espoir est né il y a quelques mois, avant de s'évaporer : Paris avait envoyé des experts pour aider à mieux organiser le travail et donner des moyens supplémentaires. "Ils" ont appelé ça un audit et pour commencer, chacun a été interviewé notamment sur sa façon de travailler ou sur ce qu'il pensait pouvoir améliorer. Ainsi, quand Mme Dupondt a relancé son idée maintes fois rejetée selon laquelle une simple étagère permettrait de voir et trier les dossiers, donc d'organiser l'information et de hiérarchiser son traitement, l'auditeur a été atterré de découvrir que, faute d'organisation élémentaire, on empilait les dossiers, ce qui conduisait à les traiter en fonction de leur position sur la pile...
Tout le monde a vraiment cru à l'audit et joué le jeu. On en attendait beaucoup. Après quelques semaines, toujours aucun retour. La nature ayant horreur du vide, radio-couloir a pris le relais et le mariage de l'ignorance à l'incertitude a engendré l'angoisse et le rejet a priori, catalysés par les "forces de la réaction", souvent plus actives que celles "du progrès" - et d'autant plus efficaces que le propos est imprécis et allusif, crée la confusion par amalgame, substitue la démagogie à la pédagogie : "ils" mettent en cause le sérieux de notre travail, "ils" voudraient nous transformer en entreprise et sacrifier le Service public... Mme Dupondt connaît bien l'entreprise, par son mari mais aussi parce que contrairement à la plupart de ses collègues, elle n'a pas toujours été fonctionnaire. Elle a donc essayé de ramener les esprits à un peu de raison : il ne s'agit pas de critiquer le travail de chacun de nous, mais d'en améliorer l'organisation générale ; il n'est pas question de nous soumettre à la "loi du profit" mais de professionnaliser un peu notre fonctionnement anarchique, avec ce qu'il implique de gâchis colossaux pour la collectivité, d'inconforts ou de frustrations pour nous... Peine perdue, de toute façon la situation avait échappé au contrôle de la hiérarchie. Pourtant, moyennant un zeste de "pédagogie du changement", on aurait pu surfer sur la vague initiale d'enthousiasme et d'espoir ; au contraire, on a verrouillé et renforcé les crispations.
Répartis entre l'enseignement supérieur et le secondaire, les petits Dupondt apprennent consciencieusement leurs programmes, découpés en disciplines bien cloisonnées et mises en scène dans des démarches pédagogiques plus proches du monde de Jules Ferry que des réalités actuelles - vaste sujet qu'on se gardera de développer ici...
Par curiosité et parce qu'ils se sentent concernés, parents et enfants Dupondt s'intéressent à leur environnement tant local que mondial et à ce qui s'y passe. Comme tout le monde, ils ont les actualités télévisées des chaînes nationales comme première source d'information, ou prétendue telle - là encore, on n'épiloguera pas...
A la maison, à l'école, au travail, dans la Cité, le besoin est le même : l'acteur a envie et besoin de comprendre les systèmes dans lesquels il évolue, pour y tenir sa place ; inversement, les systèmes ne peuvent durablement fonctionner sans l'implication des acteurs. On le sait, on le dit... qu'attend-on ?





Encadré 2. Quelle pédagogie, pourquoi, comment ?
Une pédagogie de la complexité et du changement s'impose pour différentes raisons, qui en définissent les contours. Plusieurs conditions doivent être remplies. Elles sont nécessaires, pas toujours suffisantes ; elles sont complémentaires et indissociables : si certaines sont négligées, ça ne peut pas marcher.

1. Changer de paradigme. Etant entrés dans un monde systémique (schéma biologique), arrêtons de raisonner de façon linéaire (schéma mécanique).
2. Elargir le champ. Est-il bien raisonnable de continuer à appréhender le monde d'aujourd'hui à partir de disciplines qui étaient au programme il y a vingt ans ?
3. Décloisonner. Alors que tout se tient, c'est suicidaire d'isoler chaque élément et, circonstance aggravante, d'en confier le traitement à des spécialistes "propriétaires" de leur champ : la philo au prof de philo, le marketing au marketeur, les lois au législateur... Décloisonner également les relations interindividuelles et interculturelles.
4. Analyser en profondeur. Le zapping lié au foisonnement de l'information peut donner le pire (déstructuration, éclatement) ou le meilleur (vision multiforme), selon le degré de maturité et de réflexion du terrain d'accueil.
5. Adopter une vision dynamique. Tout bouge, nous disposons de techniques cinématographiques sophistiquées, mais nous nous obstinons à observer le mouvement sur des photos inanimées...
6. Réconcilier le conceptuel et l'opérationnel. On ne compte plus les brillantes analyses prospectives réalisées depuis vingt ans. Un large consensus existe sur leurs conclusions. Décidons nous enfin à en mettre en œuvre 2 ou 3 % et tout changera !
7. Associer les acteurs. Dans la durée, le changement ne se fait jamais contre les intéressés. Symétriquement, la motivation est le meilleur ressort... et le plus négligé dans la France contemporaine.
8. Travailler ensemble. Dans notre univers complexe, on ne peut réussir que collectivement. Personne ne le conteste plus. Alors pourquoi continuer à tout fonder sur la performance individuelle ?
9. Perdre du temps pour en gagner. En "perdre" un peu aujourd'hui dans des détours pédagogiques, pour en gagner beaucoup demain, notamment en efficacité.
10. Reconstruire l'émotionnel. Deux registres du langage (conceptuel et factuel) ont été privilégiés (mais dissociés). Le troisième (émotionnel), après avoir été étouffé, est réhabilité sous une forme dégradée (émotivité primaire) dans certaines dérives mass-médiatiques. Il est temps de le rétablir sur des bases plus saines.
11. Revaloriser l'imagination, la créativité, la sensibilité, l'intuition et autres caractéristiques "cerveau droit".
12. Donner du sens. No comment.

Membre d'E-Mergences, Jean-Pierre Quentin est consultant, professeur et auteur. Intervenant dans des situations complexes, dans des contextes de changement, il aide à décloisonner les relations et à imaginer le futur.

Eclatement économique et financier

La structure économique est en train d'éclater : des mondes économiques de nature différente émergent et devront cohabiter pour le pire et le meilleur. En très gros, la plus grosse part de l'économie de demain relèvera d'une logique artisanale (les nouveaux métiers de la connaissance, de la créativité et de l'intelligence, mais aussi les artisanats et commerces des biens et services "sur-mesure", hyper-personnalisés et de haute qualité et savoir-faire) alors que la logique industrielle de la production et la commercialisation des biens et de services, standards et de masse, deviendra minoritaire et se cantonnera dans des "commodities" et des "low interest products".
De là, éclatement aussi des machineries financières avec, d'une part, la logique industrielle très "capital intensive" qui continuera d'alimenter les circuits bancaires et boursiers devenus marginaux et fonctionnarisés, et, d'autre part, la logique artisanale exclusivement "people intensive" qui échappera quasi totalement à ces circuits : ce sera l'ère annoncée du post-capitalisme (cfr. Peter Drucker : "Post-capitalist society" – Harper Collins : 1993).

Eclatement de la consommation

De nouveaux comportements massifs d'achat et de consommation enclenchent déjà la dislocation des grands groupes agroalimentaires (Unilever, Nestlé, Coca-cola, Danone, etc …) face à de nouvelles exigences éthiques et qualitatives, et l'ébranlement de la grande distribution face au "hard discount" et à la remontée des commerces personnalisés de proximité.
Le consommateur a déjà commencé d'éclater ses comportements d'achat : il achète ses commodities au prix le plus bas (Lidl, Aldi, Trafic, …) et la vraie qualité chez l'artisan. Entre ces deux pôles commerciaux, il n'y aura bientôt plus de place pour le compromis des mammouths de la distribution qui, donc, devront choisir ou disparaître : GB a bien fait de tirer à temps son épingle du jeu, son concept était condamné.
Michel-Edouard Leclerc (PDG du Groupe Leclerc en France) fut fort clair, à Locarn, quant à sa stratégie en la matière : "nous voulons toujours être les meilleurs marchés donc nous serons la soupe populaire de demain".

Eclatement managérial

Ces mouvements de fond n'épargneront ni le management, ni les managers, et les divergences entre les différents types de managers qui existent déjà aujourd'hui, s'exacerberont.
Construisons-en une typologie : il y a d'une part la différence fondamentale entre les managers-entrepreneurs et les managers-salariés ; il y a d'autre part la différence essentielle entre les actionnariats internes (les actionnaires sont les dirigeants), les actionnariats dilués (une nuée de petits actionnaires sans pouvoir réel et donc passive) et les actionnariats puissants (des actionnaires majoritaires forts, en général obnubilés de rentabilité financière à court terme, comme les fonds de pension).

Ceci permet d'établir la typologie ci-dessous :

Manager entrepreneur/ Actionnariat interne : Logique entrepreneuriale PME (risques de paternalisme ou de tyrannie)

Manager entrepreneur/ Actionnariat dilué : Logique entrepreneuriale GE (risques d'abus ou de frustrations financiers) jusqu'à coalition des petits actionnaires qui constitueront, alors, un actionnariat fort (cas ci-dessous)

Manager entrepreneur/ Actionnariat fort : Conflits majeurs inextricables

Manager salarié/ Actionnariat interne : Situation absurde (sauf pour d'éventuelles raisons administratives de couverture sociale)

Manager salarié/ Actionnariat dilué : Risques majeurs de fonctionnarisation ou d'ego-trip, jusqu'à coalition des petits actionnaires qui constitueront, alors, un actionnariat fort (cas ci-dessous)

Manager salarié/ Actionnariat fort : Courroie de transmission soumise


La lecture de cette typologie indique clairement que la large majorité de nos actuels managers est salariée (héritiers, carriéristes, parachutés, pistonnés, apparatchiks ou autres) et est, donc, condamnée à se transformer en courroies de transmission obéissantes et frustrées.

On voit donc, en synthèse, qu'il n'y aura, in fine, que deux types de managers "durables" : le manager-entrepreneur indépendant qui développera un réseau de PME avec ses partenaires directs et actifs (ce sera la structure des grands groupes de demain) et le manager-salarié "courroie de transmission" entièrement soumis à la tyrannie des actionnaires et donc d'une logique financière pure et à court terme.

Des situations intermédiaires pourront, bien sûr, exister, mais jamais dans la durée, tant leur instabilité intrinsèque deviendra de plus en plus grande.
Il est intéressant de constater que la majorité de ceux que la presse appelle aujourd'hui les "grands patrons", sont quasi exclusivement des managers salariés qui n'ont jamais rien entrepris ni géré sur le terrain, et dont les logiques sont soit l'ego-trip (souvent d'une arrogance rare : on se souvient du flagrant cas Mercier chez Universal), soit le fonctionnarisme (soumis mais doré).

Il est curieux, aussi, de constater que le CD édité par la fondation FREE pour promouvoir l'esprit d'entreprise auprès des jeunes en Wallonie, se centre sur des interviews de ces "grands patrons" certes sponsors, mais qui n'ont jamais rien entrepris eux-mêmes et qui n'ont pas la moindre idée du parcours du combattant d'un créateur de PME. Le paradoxe est énorme et la crédibilité nulle : quel jeune de 2004 pourrait aspirer ressembler à Lippens ?

Eclatement des cultures managériales

Les styles de management se démultiplieront et chaque couple entreprise-patron devra inventer celui qui lui conviendra le mieux (il y a des méthodologie pour cela).
Mais, globalement et caricaturalement, on peut déjà distinguer trois styles majeurs :

· Celui du patron-salarié fonctionnaire à la botte des actionnaires dont la seule préoccupation majeure sera de garder sa place et donc sombrera dans une logique de contrôle de gestion et de prise de risque minimale. Son mot-clé est : non ! Il passera sa vie écartelé entre conseil d'administration et conseil d'entreprise, entre logique financière et logique syndicale au sein d'un dualisme marxiste (capital/travail) aussi obsolète que lui.
· Celui du patron-entrepreneur "autocrate" qui sera un bosseur invétéré et fécond jusqu'à ce que le "grosse tête" le rattrape et qu'il n'entre en ego-trip comme on entre en religion : le culte du moi le guette et fragilisera terriblement son œuvre.
· Celui du patron-entrepreneur "réticulant" qui a une âme de pépiniériste et qui cultive avec dextérité et savoir-faire un jardin multiple et coloré d'activités diversifiées mais connexes, centrées autour de ses compétences et talents réels. Contrairement à ses deux confrères, ses valeurs seront celles de ceux que l'on appelle les créatifs culturels (autonomie, écologie, responsabilité, frugalité, qualité de vie, accomplissement de soi, spiritualité et éthique, créativité, etc …)

Bien sûr, chacun de ces trois types pourra (devra) être décliné de mille façons.
Cela fera la richesse et l'intérêt du paysage managérial de demain.
Mais avec lequel de ces patrons souhaiteriez-vous travailler ?
A vous de voir. A vous de choisir. A vous de décider.

Marc van Keymeulen est consultant et fondateur de l'Institut Noétique - - ©Institut Noétique

La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de savoir produire, de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents.

La performance des entreprises dans une société de l'information est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients,…). S'il faut, et s'il faudra toujours, savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale. Demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente.
L'entreprise intelligente repose principalement sur l'intelligence collective (IC) et le Knowledge Management (KM) qui ne peuvent exister et fonctionner efficacement sans les technologies de l'information. Ces outils font partie des technologies de l'intelligence augmentée (Amplified Intelligence) dont l'objet est d'étendre les capacités intellectuelles humaines, en particulier les capacités cognitives des groupes. Ces technologies ont beaucoup évolué ces dernières années en passant de l'information à la communication, puis aujourd'hui à la collaboration.
Les technologies de l'information et de la communication ont permis de rendre accessible l'information, de stocker et de partager. Les technologies de l'information et de la collaboration (intranet collaboratif) vont beaucoup plus loin. Elles augmentent la performance des interactions humaines et donnent à l'information une valeur opérationnelle.
A la résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles"
Les technologies de l'intelligence augmentée permettent aujourd'hui de matérialiser les concepts de l'intelligence collective. Malgré tout, certains croient pouvoir développer leur intelligence collective en minimisant l'importance des logiciels, voire en les rejetant. A la résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles (goût du contact humain, communication verbale dominante…) qui sont en particulier représentatives de la culture latine. Du fait de cette culture, valorisée et sacralisée comme un patrimoine de grande valeur, beaucoup d'enteprises prendront dans les dix prochaines années un retard considérable par rapport à la culture anglo-saxonne plus ouverte et plus sensible à ces technologies.
L'intelligence collective dans les entreprises
Dans la plupart des entreprises, l'intelligence collective se matérialise au quotidien par des coopérations intellectuelles que l'on observe en particulier dans les temps de réflexion collective. Elle est souvent faible pour des raisons de cultures, d'habitudes managériales et de technologies déficientes.
Dans une entreprise intelligente, il est important de distinguer réflexion collective et communication collective :
La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y ait forcément des coopérations intellectuelles.
La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent de créer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information.
Cette distinction est importante : on pense souvent coopérer alors qu'on ne fait que communiquer. Emettre ou recevoir une information est une activité courante. Par contre, co-construire une information est beaucoup plus rare et difficile.
Peu importe que la décision soit celle d'un seul ou de plusieurs"
Il est également important de distinguer réflexion collective et décision collective. Le premier réflexe d'une personne à qui on parle d'IC est souvent : "C'est bien joli votre affaire mais il faut bien qu'un chef décide !". On vous expliquera ensuite que l'IC dans une entreprise, c'est très dangereux : cela condui à créer une entreprise démocratique (une organisation dans laquelle toutes les décisions seraient prises à la majorité). La confusion est donc grande dans les esprits entre réflexion et décision et elle n'est pas fortuite.
Elle sert à effrayer ceux qui voudraient changer l'état actuel des choses. Cependant l'IC n'a rien à voir avec l'action de décider en tant que telle mais avec l'action de réfléchir, de coopérer, d'innover, de créer... L'IC contribue certes au processus d'émergence de la décision mais n'impacte pas directement la prise de décision. Peu importe que la décision soit celle d'un seul ou de plusieurs. Ce qui est important, c'est que la construction de la décision ait mobilisé l'intelligence collective et les connaissances.
Les managers sont nombreux à résister aux processus d'intelligence collective parce qu'ils pensent qu'ils vont perdre leur pouvoir. En fait, l'IC n'induit pas une redistribution du pouvoir (chacun reste à sa place, chacun conserve la même quantité de pouvoir) mais un changement dans l'exercice du pouvoir, dans les modes de management. L'IC implique donc une nouvelle gouvernance des organisations qu'on appelle le management de l'intelligence collective.
Si ce n'est pas collaboratif, il y a un risque que ça ne soit pas intelligent"
Il n'y a pas de relation automatique entre réflexion collective et décision intelligente. Pierre Lévy (*) nous donne son avis sur ce point : "La masse n'a pas toujours raison, surtout s'il s'agit d'une masse moutonnière et conformiste qui ne remet rien en question. C'est pourquoi le projet de l'intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. La culture de l'intelligence collective travaille à établir de manière douce et pacifique un "multilogue" ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l'isolement des intelligences, qu'à l'uniformité bien pensante."
Une réflexion collective peut donc aboutir à une décision stupide, de même qu'une réflexion individuelle peut aboutir à une décision géniale. Ce n'est pas parce que c'est collaboratif que ce sera intelligent. Mais si ce n'est pas collaboratif, il y a un risque que ça ne soit pas intelligent ! Mettre ensemble des personnes ne suffit pas. L'objectif du management de l'intelligence collective est d'obtenir une décision intelligente par le biais d'outils, de méthodes, de processus et de technologies. Manager l'intelligence collective consisterait, par exemple, pour un manager à définir qui cherche l'information, qui réfléchit, qui donne son avis, qui décide, qui capitalise l'information et qui agit.
Un changement par rupture
Dans une économie de la production, la création de valeur est fondée sur le territoire, le travail et le capital. Dans une économie du savoir, la création de valeur dépend principalement des idées et de l'innovation qui se trouvent dans la tête des gens. On ne peut pas leur prendre par la force. On peut seulement mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. L'entreprise intelligente implique un changement par rupture qui provoquera naturellement beaucoup de résistances. Mais il s'agit d'une innovation sociale.


* : Pierre Lévy est titulaire d'une chaire de recherche du Canada en Intelligence Collective à l'université d'Ottawa. Il a publié une douzaine d'ouvrages dont "La machine Univers" (1987) sur les implications culturelles de l'informatisation.

Olivier Zara, partenaire d'E-Mergences, est Président de Axiopole et auteur de "Le Management de l'intelligence collective"