Blog d'e-Mergences

Notre livre vient de paraître !

Le 21ème Festival Science Frontières aura lieu du 2 au 5 février 2005 au Palais du Pharo à Marseille.

Possibilité de suivre les débats sur le web

Pour pouvoir agir face au changement et à la complexité croissante des choses, des situations et des relations, le manager doit "comprendre l'incompréhensible" et "prévoir l'imprévisible". D'où l'engouement actuel pour la prospective, qui aide à comprendre et relier entre elles les multiples composantes de notre environnement actuel et futur. D'où aussi l'importance d'en faire la pédagogie, car plus encore que de renforcer la technicité de la démarche prospective, nous avons besoin d'élargir sa diffusion. Symétriquement, la pédagogie (celle du formateur vers l'apprenant, mais aussi celle du chef vers le subordonné... ou l'inverse) a besoin de s'ouvrir à la prospective, notamment pour élargir son champ (renforcer le "savoir voir"), pour contrer les dérives d'une société de l'information complexe et mouvante (démagogie, désinformation et autres manipulations), ou simplement pour diversifier ses approches : moins de gavage, de spécialisation, de prescriptions ou recettes ; plus de repères, de mise en perspective, d'intelligence(s) - pour plus d'autonomie et de responsabilité.

Le monde change. Ce n'est pas nouveau. Le Moyen Age, la Renaissance ou le Second Empire aussi ont connu d'importantes évolutions, parfois même des révolutions. Mais le changement est de plus en plus "grave" au fil du temps, par la conjonction et l'effet cumulatif de trois facteurs : accélération, dimension et complexité. Accélération : notre capacité d'adaptation est de plus en plus sollicitée par un rythme de changement sans cesse accru (c'était plus facile à 40 Km/h qu'à 180) - et, par contrecoup, certaines résistances au changement sont d'autant plus douloureusement ressenties que, même si elles ne s'accentuent pas, l'écart se creuse entre le freinage et le besoin d'accélération (cf. les archaïsmes de la société française). Dimension : de la télévision au supermarché, la mondialisation se manifeste au quotidien ; les acteurs du jeu socio-économique sont de gigantesques institutions, leurs jeux s'inscrivent dans de vastes systèmes... et l'homme de la rue se sent plus faible et démuni que quand son horizon se limitait à un territoire balisé, où des acteurs identifiés pratiquaient des jeux compréhensibles. Quant à la complexité, inutile d'insister sur ce facteur plus qualitatif, corollaire des deux précédents. Illustration avec la famille Dupondt.

Technologies, marchés, qualifications...
Monsieur Dupondt travaille dans la téléphonie. Au début, ses tâches étaient très stables et "cadrées" comme l'étaient celles de ses prédécesseurs pendant des décennies. Les choses ont brusquement évolué : depuis vingt ans il change d'activité, parfois même de métier, en moyenne tous les deux ou trois ans. Il est loin le temps où il pratiquait l'électromécanique à laquelle il avait été formé ! Au début, ça n'a pas été facile de se convertir à l'électronique, puis à l'informatique... en attendant peut-être les biotechnologies ? En fait, comme pour beaucoup de collègues, la plus grande difficulté était dans sa tête : quand la Direction a annoncé les mutations à venir, malgré de patientes explications, c'est tout un univers de certitudes qui s'effondrait : "ils" sont devenus fous, on est les meilleurs du monde et "ils" vont nous changer tout ça... Avec le recul, tout cela paraît dérisoire : bien sûr qu'il fallait profiter des opportunités technologiques, développer de nouveaux produits, conquérir des marchés, souvent même les inventer. Et "ils" avaient raison : si on n'avait pas pris le tournant, c'est certain qu'on ne serait plus là à fabriquer des matériels obsolètes qui n'intéressent plus personne. M. Dupondt est conscient de sa chance de travailler dans cette entreprise qui a adapté à temps sa production, son management ou son marketing, comme bien d'autres, mais surtout qui a su faire la pédagogie de ces changements, tant en interne qu'auprès de ses clients, fournisseurs et autres partenaires : les évolutions sont annoncées à l'avance, le cap précisé, le parcours balisé ; à tout moment, chacun peut situer sa propre position en référence aux mouvements de l'ensemble.
Il en est d'autant plus conscient que son beau-frère n'a pas eu cette chance. Après leurs études, ils sont entrés dans des firmes concurrentes. Quand le grand chambardement du métier a commencé, Durandt se posait bien des questions à partir de ce qu'il lisait dans la presse ou de ce que lui disait Dupondt, mais son entreprise échappait à la tourmente, à en croire les dirigeants, dont le discours se voulait rassurant à défaut d'être toujours clair ou cohérent.

Dormez, je veille... Dans un premier temps, ils ont joué la continuité : l'entreprise n'est pas concernée par ces changements ; ceux qui passent à l'électronique vont se casser la figure, ce n'est pas notre métier ; nos clients sont fidèles depuis des décennies, etc. Puis il a fallu fermer certaines unités : pas de souci, on va rebondir après quelques licenciements... Finalement, son entreprise l'a jeté quand il n'était plus adapté, alors que celle de son beau-frère avait aidé le personnel à évoluer. Face à une mutation globale (voir encadré), il ne suffit pas de traiter séparément les différents aspects - techniques, économiques, humains ou organisationnels - il faut aussi les relier dans une démarche intégrée et, aspect trop négligé, associer le "corps social". Et le faire dès l'amorce du changement. Là comme ailleurs, la "solution élégante", plus responsable et cohérente, est aussi plus efficace et durable.


Encadré 1. Une mutation globale

ça change... à tous les niveaux :
- Celui des bases matérielles de l'activité
- = la sphère "techno-économique" :
- Celui des personnes, tant individuellement que collectivement
- = la sphère "socio-culturelle" :
- Celui des institutions (Pouvoirs publics, entreprise, associations...),
. tant dans leur structure ou leur organisation (aspect "institutionnel")
. que dans leur fonctionnement ou leur management (aspect "politico"),
. tant en interne que dans leurs relations entre elles ou avec les personnes
- = la sphère "politico-institutionnelle" :


- Tout bouge... partout : au sein des sphères, dans leurs relations...
Mouvements des composants...

Mouvements au sein des sphères...


Mouvements entre sphères...


- Tout se tient...








- Les zones d'intersection s'élargissent,
avec pour corollaire une complexité croissante

- Conclusions...
- Ce qui importe : les mouvements des composants, certes, mais surtout les relations, symbolisées ici par les flèches...
- Or, à l'école, dans l'administration ou dans l'entreprise, quel intérêt leur accorde-t-on ? Comment les analyse-t-on ? Comment sont-elles "gérées" ?...

Organisation, management, initiative, motivation...
Madame Dupondt travaille au Tribunal. Comme dans toute administration, ce qu'elle fait est extrêmement utile, mais elle a souvent le sentiment qu'on pourrait le faire de façon à la fois plus agréable et plus efficiente. Sentiment fondé en partie sur l'observation et le bon sens (par exemple quand, plusieurs fois par jour, elle monte trois étages pour voir son chef ou en descend deux pour faire une photocopie), en partie sur les comparaisons avec le management qui se pratique en entreprise. Sur le premier point, elle a essayé de suggérer des petites améliorations de bon sens, qui ne coûtent rien et rapportent gros - toujours en vain : ce n'est pas si simple, ma petite, vous ne vous rendez pas compte... La cause est entendue, sans jugement : dans un procès, les intéressés ont le droit d'exprimer leur point de vue ; ici, ce serait hors de propos. Quant au management, un espoir est né il y a quelques mois, avant de s'évaporer : Paris avait envoyé des experts pour aider à mieux organiser le travail et donner des moyens supplémentaires. "Ils" ont appelé ça un audit et pour commencer, chacun a été interviewé notamment sur sa façon de travailler ou sur ce qu'il pensait pouvoir améliorer. Ainsi, quand Mme Dupondt a relancé son idée maintes fois rejetée selon laquelle une simple étagère permettrait de voir et trier les dossiers, donc d'organiser l'information et de hiérarchiser son traitement, l'auditeur a été atterré de découvrir que, faute d'organisation élémentaire, on empilait les dossiers, ce qui conduisait à les traiter en fonction de leur position sur la pile...
Tout le monde a vraiment cru à l'audit et joué le jeu. On en attendait beaucoup. Après quelques semaines, toujours aucun retour. La nature ayant horreur du vide, radio-couloir a pris le relais et le mariage de l'ignorance à l'incertitude a engendré l'angoisse et le rejet a priori, catalysés par les "forces de la réaction", souvent plus actives que celles "du progrès" - et d'autant plus efficaces que le propos est imprécis et allusif, crée la confusion par amalgame, substitue la démagogie à la pédagogie : "ils" mettent en cause le sérieux de notre travail, "ils" voudraient nous transformer en entreprise et sacrifier le Service public... Mme Dupondt connaît bien l'entreprise, par son mari mais aussi parce que contrairement à la plupart de ses collègues, elle n'a pas toujours été fonctionnaire. Elle a donc essayé de ramener les esprits à un peu de raison : il ne s'agit pas de critiquer le travail de chacun de nous, mais d'en améliorer l'organisation générale ; il n'est pas question de nous soumettre à la "loi du profit" mais de professionnaliser un peu notre fonctionnement anarchique, avec ce qu'il implique de gâchis colossaux pour la collectivité, d'inconforts ou de frustrations pour nous... Peine perdue, de toute façon la situation avait échappé au contrôle de la hiérarchie. Pourtant, moyennant un zeste de "pédagogie du changement", on aurait pu surfer sur la vague initiale d'enthousiasme et d'espoir ; au contraire, on a verrouillé et renforcé les crispations.
Répartis entre l'enseignement supérieur et le secondaire, les petits Dupondt apprennent consciencieusement leurs programmes, découpés en disciplines bien cloisonnées et mises en scène dans des démarches pédagogiques plus proches du monde de Jules Ferry que des réalités actuelles - vaste sujet qu'on se gardera de développer ici...
Par curiosité et parce qu'ils se sentent concernés, parents et enfants Dupondt s'intéressent à leur environnement tant local que mondial et à ce qui s'y passe. Comme tout le monde, ils ont les actualités télévisées des chaînes nationales comme première source d'information, ou prétendue telle - là encore, on n'épiloguera pas...
A la maison, à l'école, au travail, dans la Cité, le besoin est le même : l'acteur a envie et besoin de comprendre les systèmes dans lesquels il évolue, pour y tenir sa place ; inversement, les systèmes ne peuvent durablement fonctionner sans l'implication des acteurs. On le sait, on le dit... qu'attend-on ?





Encadré 2. Quelle pédagogie, pourquoi, comment ?
Une pédagogie de la complexité et du changement s'impose pour différentes raisons, qui en définissent les contours. Plusieurs conditions doivent être remplies. Elles sont nécessaires, pas toujours suffisantes ; elles sont complémentaires et indissociables : si certaines sont négligées, ça ne peut pas marcher.

1. Changer de paradigme. Etant entrés dans un monde systémique (schéma biologique), arrêtons de raisonner de façon linéaire (schéma mécanique).
2. Elargir le champ. Est-il bien raisonnable de continuer à appréhender le monde d'aujourd'hui à partir de disciplines qui étaient au programme il y a vingt ans ?
3. Décloisonner. Alors que tout se tient, c'est suicidaire d'isoler chaque élément et, circonstance aggravante, d'en confier le traitement à des spécialistes "propriétaires" de leur champ : la philo au prof de philo, le marketing au marketeur, les lois au législateur... Décloisonner également les relations interindividuelles et interculturelles.
4. Analyser en profondeur. Le zapping lié au foisonnement de l'information peut donner le pire (déstructuration, éclatement) ou le meilleur (vision multiforme), selon le degré de maturité et de réflexion du terrain d'accueil.
5. Adopter une vision dynamique. Tout bouge, nous disposons de techniques cinématographiques sophistiquées, mais nous nous obstinons à observer le mouvement sur des photos inanimées...
6. Réconcilier le conceptuel et l'opérationnel. On ne compte plus les brillantes analyses prospectives réalisées depuis vingt ans. Un large consensus existe sur leurs conclusions. Décidons nous enfin à en mettre en œuvre 2 ou 3 % et tout changera !
7. Associer les acteurs. Dans la durée, le changement ne se fait jamais contre les intéressés. Symétriquement, la motivation est le meilleur ressort... et le plus négligé dans la France contemporaine.
8. Travailler ensemble. Dans notre univers complexe, on ne peut réussir que collectivement. Personne ne le conteste plus. Alors pourquoi continuer à tout fonder sur la performance individuelle ?
9. Perdre du temps pour en gagner. En "perdre" un peu aujourd'hui dans des détours pédagogiques, pour en gagner beaucoup demain, notamment en efficacité.
10. Reconstruire l'émotionnel. Deux registres du langage (conceptuel et factuel) ont été privilégiés (mais dissociés). Le troisième (émotionnel), après avoir été étouffé, est réhabilité sous une forme dégradée (émotivité primaire) dans certaines dérives mass-médiatiques. Il est temps de le rétablir sur des bases plus saines.
11. Revaloriser l'imagination, la créativité, la sensibilité, l'intuition et autres caractéristiques "cerveau droit".
12. Donner du sens. No comment.

Membre d'E-Mergences, Jean-Pierre Quentin est consultant, professeur et auteur. Intervenant dans des situations complexes, dans des contextes de changement, il aide à décloisonner les relations et à imaginer le futur.

Le rapport "Mapping the Global Future" a été rendu public il y a quelques jours. Réalisé par le "National Intelligence Council" - l'une des branches de la CIA -, avec le concours de nombreux experts non-gouvernementaux, il vise à dresser un panorama du monde en 2020, dans le but d'anticiper les principaux changements, et surtout de s'y préparer.

Voir le rapport

Voir l'éditorial de Cyril Fievet sur InternetActu

Dans un monde de plus en plus incertain, la prospective devient une nécessité ...

Bienvenue donc au nouveau blog SmartFutur de René qui propose des rapports d'étonnements et hypothèses pour la vie en 2033 !

Amusant, instructif et cela donne à réfléchir.

Au sein du Commissariat général du Plan, Aleph est un groupe de projet consacré à la prospective et jouant le rôle d'un centre de ressources auprès des autres groupes et services. Ses activités se scindent en deux catégories :
- d'une part des missions transversales, destinées à diffuser les méthodes et résultats de la prospective ;
- d'autre part des missions thématiques privilégiant deux directions :
comparaison internationale, prospective de l'Etat stratège.

PROFIL :
- Formation : détenteur d'un DEA, d'un DESS, d'un doctorat ou d'un diplôme de grande école.

- Expérience professionnelle : le candidat a au moins 5 ans d'expérience, dans les domaines des sciences politiques et sociales, avec un intérêt marqué pour la prospective dont témoignent ses travaux et ses publications.

QUALITES ET COMPETENCES :
- Bonne connaissance de la prospective (histoire, auteurs, concepts, démarche, publications françaises
comme étrangères) et bonne maîtrise de ses principales méthodes.

- Bonne connaissance des sociétés contemporaines et de leurs évolutions, ainsi que des institutions politiques et administratives tant françaises qu'étrangères.

- Compréhension des enjeux sur ces sujets, liberté d'esprit et d'expression, facilités rédactionnelles.

- Capacités relationnelles élevées, sens du travail en équipe et goût pour les animations et exposés oraux.

- Adaptabilité permettant de répondre à des commandes et de réaliser des travaux en temps limité.

- Langues : français courant et bonne pratique de l'anglais, à l'écrit comme à l'oral. La connaissance d'une troisième langue serait un plus.

DESCRIPTION DU POSTE :
- Le titulaire participera aux travaux de prospective menés au Commissariat général du Plan.

- En tant que membre d'Aleph, diverses activités devront être menées : veille et recueil d'informations, suivi des publications prospectives, capitalisation et synthèse, appui méthodologique aux autres groupes de projet, rédaction de documents, monographies de pays, collaborations externes, réflexions prospectives proprement dites.

- Dans le cadre des ses missions, le titulaire entretiendra de nombreux contacts avec les autres chargés de mission du Plan et avec les institutions partenaires. Il pourra participer à des colloques ou rencontres scientifiques et ses travaux pourront être publiés.

- Les thèmes et sujets abordés ont vocation à évoluer en fonction de l'activité du Plan.

CONTRAT :
- CDD de 3 ans, à temps plein.

Dépôt des candidatures par mél ou courrier avant le 25 février 2005.

CONTACT :
Bruno Hérault
01 45 56 51 68

Commissariat général du Plan
18, rue de Martignac
75700 PARIS 07 SP



Voir le site du commissariat général du Plan

As many people know who read The Tipping Point, Malcolm Gladwell of The New Yorker is one of the most interesting and gifted writers around. A superb pattern-recognizer and storyteller, Gladwell adroitly elucidates important cross-cutting themes and memes within our midst. As a wise writer once said, a good book reads you just as much as you read it. Gladwell has a knack for writing about topics that do precisely that, whether it be helping us see more deeply into how social networks shape our world to how our brains shape us.

His book, The Tipping Point: How Little Things Make A Difference, for instance, turned the conventional wisdom of systemic change on its head. Instead of happening slowly and incrementally, which is how most change is perceived, Gladwell made a compelling case that change also happens quickly and unexpectedly -- and seemingly overnight whether it be fashion fads, the hit success of popular TV shows, or the rapid drop in crime in New York. He argued that "idea epidemics" could spread as fast and decisively as any physical one, which is an obvious and refreshing message for worldchangers, although not without some untoward implications as well.

Gladwell's most recent book, Blink: The Power of Thinking without Thinking, is also worth checking out because he picks another important meme: the implications of recent discoveries in the neurosciences and studies about how our brain works for daily life. Indeed, if I was to pick one game-changing discontinuity for the future, I would have to say it will most likely come from this space, especially any insight that enables us to dramatically increase our bandwidth for learning and memory -- something that a knowledge-intensive economy would eat up (and drive) like a hungry mob of microbes in a sewage dump. So watch this space closely.



© Images.com/CORBIS
Russell R. Charpentie

Blink was inspired by a number of his articles archived on his website; in particular, The Naked Face which is an intriguing read about how people in law enforcement make life or death snap decisions. In a nutshell, the book highlights the role of our intuition and subconscious "rapid cognitive processes" in our decision-making, with examples that include everything from choosing our mates to making a strategic call in the battlefield. Again, Gladwell's aim is to challenge assumptions:

'We are innately suspicious of this kind of rapid cognition,'' Gladwell observes. We assume that long, methodical investigation yields more reliable conclusions than a snap judgment. But in fact, ''decisions made very quickly can be every bit as good as decisions made cautiously and deliberately.''

Well, sometimes. Therein lies the problem, as David Brooks highlights in a playfully balanced book review of Blink in the New York Times. This kind of "thin-slicing", a term Gladwell coins, is good only under certain conditions. In many conditions, "thick-slicing", the power of slower reflection is just as important and critically so. There are many situations where our impulses are just plain wrong. The trick is knowing the difference: when to trust your instincts and when not to. As anyone who has had flight training knows, this lesson becomes very clear. There are moments when your gut instincts can kill you: like when an aircraft stalls, to break out of it, the thing you need to do is point the nose down to the ground instead of pulling up which the reaction we naturally want to do.

In my work, I see this a lot with executives in industries and policy-makers in government agencies experiencing large systemic change, something we are seeing across the board these days (another tipping point of sorts which I won't digress about for now.) In these organizations, many of the "old hands" feel lost because their instincts -- the knowledge built up through years of experience -- is not a reliable guide to their decision-making. The good ones know that the future will not be the same as the past, requiring them to think "out of the box" and challenge their assumptions. This is hard because this involves a certain cognitive dissonance and discomfort, and often requires a retooling of capabilities, competencies and mindsets. And this is a process that doesn't happen overnight, despite the hope of some of these executives in search of quick fixes. Rather, this is something that can only unfold with slower reflection and iteration (heuristics designed to expand the zone of proximal development, to use learning theory jargon).

If only certain world leaders would similarly engage in this kind of deeper reflection -- a slowing down to go fast, which is the best method to surface and test key assumptions! While we can't blame Gladwell for what people do with his ideas, I do fear that books like his will inadvertently help rationalize and support the irresponsible actions of leaders who justify their decisions by their "gut" feeling.

In a similar vein, I disagree with Gladwell that most people distrust instinctual responses. With the President of the United States as a prime example, I know too many people who rely on nothing but these primordial senses and are proud to do so. As much as I am an advocate of the "whole person" approach to problem-solving, one that honours all forms of intelligence and knowing, I also think we can't throw the baby of rationality out with the bath water. I think it's safe to say that the invention of dentistry, public sanitation, germ theory, and the fact that we no longer burn witches at the stake en masse (at least not in the physical sense) are all positive byproducts of the Age of Reason.

A longer view might help put this into perspective as well. For instance, pale-neuroscientists, the folks who study how our brain has evolved over the past million years or so, argue that an instinct-driven way of being sufficed in an evolutionary time when we lived in smaller tribal groups with more localized and immediate challenges (like finding a safe way to hunt a wooly mammoth). But relying on instincts alone works less well -- as I've shown, often fatally -- when we have to make decisions by interpreting a much richer array of information spanning different time and spatial scales (like managing an enduring and collective response to challenges like global climate change, pandemics, or the massive reduction in arable land.) As any game explaining exponential change shows us, this kind of thinking is counter-intuitive and hard to grasp without rationality, whether it be through a process of scientific reasoning or using tools like computing to figure things out. This doesn't mean there is no role for intuition, which is often just a form of pattern recognition, as Gladwell successfully argues. It's just that we need to compliment this with a more sophisticated form of problem-solving that knows when to use what tool and where, that can judiciously blend the right kinds of intelligences at the right level in space and time. It's not overstating things, I don't think, to say that our fate as a species might depend on this leap in cognitive ability and consciousness ( a preoccupying theme of mine, I know.) Namely, we need to find creative ways to make real and relevant to mass audiences the connections between the global in the local and the local in the global.

Getting back to Blink, the book is definitely worth reading. Like all of Gladwell's fascinating pieces, it is written exceedingly well with delightful and memorable stories. But Brooks' main critique is right. There is no theory, no grounding to Gladwell's thesis, unlike The Tipping Point which had a proto-theory of change that showed how his "idea epidemics" spread through social networks within a matrix of key actors with catchy names ("connectors", "mavens" and "salesmen"). This kind of framework is missing, but will likely come from other writers seeking to cover these burgeoning ideas in the cognitive science space.

Indeed, stepping back from Blink, Brooks points out something even more important:

'Blink'' is part of a wave of books on brain function that are sweeping over us as we learn more about the action inside our own heads. This literature is going to have a powerful effect on our culture, maybe as powerful as the effect Freudianism had on our grandparents' time (the last time somebody tried to explain the brain's backstage process).

We should be a little wary of surrendering this field to the scientists. Philosophers ranging from Vico to Michael Oakeshott to Isaiah Berlin were writing about thin-slicing (which they called ''wisdom'') long before the scientists started picking apart our neurons, and long before psychologists started showing people snippets of videotape. And much of what they observe is more profound than anything you can capture with some ginned-up control group test in a psychology lab.

Having some distance to see how these memes are affecting our worldview -- our resource allocation, our policy-making, our choice of tools and techniques -- would be an important thing for sure. Remember how Darwin's ideas got skewed and perverted into social darwinism, the ubiquitous "survival of the fittest" doctrine, which Darwin himself discredited as being a simplified and incomplete view of evolution, but nonetheless was such a compelling explanatory framework for Victorian society at the time that it stuck and is regrettably still with us, dominating economic and political policy-making and right-wing projects. We wouldn't want the same thing to happen with the next wave of frameworks coming out of the cognitive sciences.

So who and what do we turn to for this kind of wise commentary, sense-making, and counterbalance to these discourses? Any candidates come to mind? I can think of few intellectuals who can overcome the barriers to entry (that is, mastering all of the knowledge across relevant fields) to get beyond the surface of popular reporting and guide us into deeper epistemological insight. This is a worry, a key limitation as science outstrips the public's ability to digest it. Perhaps someone needs to take Gregory Bateson's "Ecology of the Mind" approach the next step? He advocated an architecture of problem solving: a way of reflecting on reflecting, a way to upframe how we are thinking about thinking so that we can get this distance and see the forest through the trees, and perceive how certain memes are influencing discourse and discovery in a systemic way. Indeed, in a protean postmodern sense, it would be rather appropriate to have a kind of meta-analysis about how we're analyzing our brain, about how we're making sense of the discoveries about cognition. So I look forward to seeing more of this kind of meta-framing work. It delights those neurons of mine, both rapid and slow.

Nicole-Anne Boyer est consultante en prospective (Adaptive-Edge) et rédactrice du blog Fuzzy Signals.

Eclatement économique et financier

La structure économique est en train d'éclater : des mondes économiques de nature différente émergent et devront cohabiter pour le pire et le meilleur. En très gros, la plus grosse part de l'économie de demain relèvera d'une logique artisanale (les nouveaux métiers de la connaissance, de la créativité et de l'intelligence, mais aussi les artisanats et commerces des biens et services "sur-mesure", hyper-personnalisés et de haute qualité et savoir-faire) alors que la logique industrielle de la production et la commercialisation des biens et de services, standards et de masse, deviendra minoritaire et se cantonnera dans des "commodities" et des "low interest products".
De là, éclatement aussi des machineries financières avec, d'une part, la logique industrielle très "capital intensive" qui continuera d'alimenter les circuits bancaires et boursiers devenus marginaux et fonctionnarisés, et, d'autre part, la logique artisanale exclusivement "people intensive" qui échappera quasi totalement à ces circuits : ce sera l'ère annoncée du post-capitalisme (cfr. Peter Drucker : "Post-capitalist society" – Harper Collins : 1993).

Eclatement de la consommation

De nouveaux comportements massifs d'achat et de consommation enclenchent déjà la dislocation des grands groupes agroalimentaires (Unilever, Nestlé, Coca-cola, Danone, etc …) face à de nouvelles exigences éthiques et qualitatives, et l'ébranlement de la grande distribution face au "hard discount" et à la remontée des commerces personnalisés de proximité.
Le consommateur a déjà commencé d'éclater ses comportements d'achat : il achète ses commodities au prix le plus bas (Lidl, Aldi, Trafic, …) et la vraie qualité chez l'artisan. Entre ces deux pôles commerciaux, il n'y aura bientôt plus de place pour le compromis des mammouths de la distribution qui, donc, devront choisir ou disparaître : GB a bien fait de tirer à temps son épingle du jeu, son concept était condamné.
Michel-Edouard Leclerc (PDG du Groupe Leclerc en France) fut fort clair, à Locarn, quant à sa stratégie en la matière : "nous voulons toujours être les meilleurs marchés donc nous serons la soupe populaire de demain".

Eclatement managérial

Ces mouvements de fond n'épargneront ni le management, ni les managers, et les divergences entre les différents types de managers qui existent déjà aujourd'hui, s'exacerberont.
Construisons-en une typologie : il y a d'une part la différence fondamentale entre les managers-entrepreneurs et les managers-salariés ; il y a d'autre part la différence essentielle entre les actionnariats internes (les actionnaires sont les dirigeants), les actionnariats dilués (une nuée de petits actionnaires sans pouvoir réel et donc passive) et les actionnariats puissants (des actionnaires majoritaires forts, en général obnubilés de rentabilité financière à court terme, comme les fonds de pension).

Ceci permet d'établir la typologie ci-dessous :

Manager entrepreneur/ Actionnariat interne : Logique entrepreneuriale PME (risques de paternalisme ou de tyrannie)

Manager entrepreneur/ Actionnariat dilué : Logique entrepreneuriale GE (risques d'abus ou de frustrations financiers) jusqu'à coalition des petits actionnaires qui constitueront, alors, un actionnariat fort (cas ci-dessous)

Manager entrepreneur/ Actionnariat fort : Conflits majeurs inextricables

Manager salarié/ Actionnariat interne : Situation absurde (sauf pour d'éventuelles raisons administratives de couverture sociale)

Manager salarié/ Actionnariat dilué : Risques majeurs de fonctionnarisation ou d'ego-trip, jusqu'à coalition des petits actionnaires qui constitueront, alors, un actionnariat fort (cas ci-dessous)

Manager salarié/ Actionnariat fort : Courroie de transmission soumise


La lecture de cette typologie indique clairement que la large majorité de nos actuels managers est salariée (héritiers, carriéristes, parachutés, pistonnés, apparatchiks ou autres) et est, donc, condamnée à se transformer en courroies de transmission obéissantes et frustrées.

On voit donc, en synthèse, qu'il n'y aura, in fine, que deux types de managers "durables" : le manager-entrepreneur indépendant qui développera un réseau de PME avec ses partenaires directs et actifs (ce sera la structure des grands groupes de demain) et le manager-salarié "courroie de transmission" entièrement soumis à la tyrannie des actionnaires et donc d'une logique financière pure et à court terme.

Des situations intermédiaires pourront, bien sûr, exister, mais jamais dans la durée, tant leur instabilité intrinsèque deviendra de plus en plus grande.
Il est intéressant de constater que la majorité de ceux que la presse appelle aujourd'hui les "grands patrons", sont quasi exclusivement des managers salariés qui n'ont jamais rien entrepris ni géré sur le terrain, et dont les logiques sont soit l'ego-trip (souvent d'une arrogance rare : on se souvient du flagrant cas Mercier chez Universal), soit le fonctionnarisme (soumis mais doré).

Il est curieux, aussi, de constater que le CD édité par la fondation FREE pour promouvoir l'esprit d'entreprise auprès des jeunes en Wallonie, se centre sur des interviews de ces "grands patrons" certes sponsors, mais qui n'ont jamais rien entrepris eux-mêmes et qui n'ont pas la moindre idée du parcours du combattant d'un créateur de PME. Le paradoxe est énorme et la crédibilité nulle : quel jeune de 2004 pourrait aspirer ressembler à Lippens ?

Eclatement des cultures managériales

Les styles de management se démultiplieront et chaque couple entreprise-patron devra inventer celui qui lui conviendra le mieux (il y a des méthodologie pour cela).
Mais, globalement et caricaturalement, on peut déjà distinguer trois styles majeurs :

· Celui du patron-salarié fonctionnaire à la botte des actionnaires dont la seule préoccupation majeure sera de garder sa place et donc sombrera dans une logique de contrôle de gestion et de prise de risque minimale. Son mot-clé est : non ! Il passera sa vie écartelé entre conseil d'administration et conseil d'entreprise, entre logique financière et logique syndicale au sein d'un dualisme marxiste (capital/travail) aussi obsolète que lui.
· Celui du patron-entrepreneur "autocrate" qui sera un bosseur invétéré et fécond jusqu'à ce que le "grosse tête" le rattrape et qu'il n'entre en ego-trip comme on entre en religion : le culte du moi le guette et fragilisera terriblement son œuvre.
· Celui du patron-entrepreneur "réticulant" qui a une âme de pépiniériste et qui cultive avec dextérité et savoir-faire un jardin multiple et coloré d'activités diversifiées mais connexes, centrées autour de ses compétences et talents réels. Contrairement à ses deux confrères, ses valeurs seront celles de ceux que l'on appelle les créatifs culturels (autonomie, écologie, responsabilité, frugalité, qualité de vie, accomplissement de soi, spiritualité et éthique, créativité, etc …)

Bien sûr, chacun de ces trois types pourra (devra) être décliné de mille façons.
Cela fera la richesse et l'intérêt du paysage managérial de demain.
Mais avec lequel de ces patrons souhaiteriez-vous travailler ?
A vous de voir. A vous de choisir. A vous de décider.

Marc van Keymeulen est consultant et fondateur de l'Institut Noétique - - ©Institut Noétique

La Conférence Scientifique Internationale "Biodiversité : science et gouvernance" se tiendra à Paris du 24 au 28 janvier 2005, au siège de l'UNESCO, à l'initiative de la France.
L'objectif est double, à la fois faire le point des connaissances et des besoins de recherche et d'expertise scientifiques et analyser les démarches, publiques et privées, de protection et de gestion de la biodiversité.

Le Commissaire au Plan, Alain Etchegoyen, a remis au Premier ministre, le n° 2 de "Regards prospectifs sur l'Etat stratège" .

Documents à télécharger sur cette page

Consulter le n°1 de "Regards prospectifs sur l'Etat stratège".

Le 8 février 2005 - Paris

Journée d’échanges et de rencontres entre le monde de la recherche et celui des entreprises organisée par le président du Sénat.


Comment détecter puis valoriser un projet ? Comment protéger une innovation ?
Quelles sont les modalités d’un transfert ?
Quel est le cadre juridique le mieux adapté ? Qu’attend-t-on d’une licence ?
Quelles sont les aides existantes ?
Et l’Europe dans tout cela ?

De nombreux experts répondront à ces questions
et à bien d’autres tout au long de la journée.
Janez Potocnik, Commissaire Européen pour la Science
et la Recherche, François d’Aubert, Ministre Délégué à la recherche, le Professeur Philippe Kourislky, Directeur Général de l’Institut Pasteur, le Professeur Etienne-Emile Baulieu, Président de l’Académie des Sciences prendront notamment part aux débats.

L’association VivAgora rassemble des journalistes, chercheurs et citoyens désireux de développer des lieux et des supports d’échanges sur les choix politiques en matière de biotechniques (clonage, statuts des biobanques, accès aux ressources génétiques, brevets...). Son objectif est d’organiser des espaces d’échanges où scientifiques, spécialistes des sciences humaines et sociales, membres d’associations et d’ONG, responsables politiques, acteurs industriels, artistes, citoyens,... s’informent et confrontent leurs visions, leurs univers culturels et leurs intérêts. Cette association, fondée en octobre 2003, veut délibérément placer les débats sur le champ des responsabilités qui concernent tout citoyen. Elle met en œuvre des débats publics méthodiques en vue d’identifier les questions pertinentes transversales et de faire émerger des propositions concrêtes. Par ce rôle social, VivAgora entend contribuer au renouvellement des modes d’expertise sur les choix scientifiques et techniques, et à des décisions politiques fondées sur des priorités collectives et humaines.

VivAgora organise notamment un Cycle de six Cafés du Vivant, les 2ème jeudi du mois de 20h à 22h.

Colloque international organisé par le Pôle Information de l'Institut Jules-Destrée

Château de Namur, Vendredi 4 mars 2005

Extrait d'un article du Figaro Economie du 19 janvier 2005

Le Commissariat général du Plan, que dirige Alain Etchegoyen, a annoncé hier qu'il publierait à la fin de l'année un rapport titré tout simplement «Que sera la France en 2025 ?». Il renoue ainsi avec une pratique abandonnée depuis les années 70, mais toujours actuelle aux États-Unis et au Japon. Il s'agit d'imaginer le pays à l'horizon de la prochaine génération. L'avenir, tout comme un avion long-courrier ou le mouton du Petit Prince de Saint-Exupéry, mérite qu'on le dessine, sinon il risque de nous échapper à jamais.


Sous prétexte que l'économie doit libérer les forces du marché au lieu de s'en remettre à un État dirigiste, la France a en effet trop longtemps renoncé à toute ambition de prospective globale, intégrant évolutions technologiques, sociales et économiques. Le dernier exercice de ce genre remonte à 1965, quand Pierre Massé, l'un des héros des Trente Glorieuses en tant que commissaire du Plan et président d'EDF, avait cherché à décrire ce que serait l'Hexagone en 1985.

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Le 15 février 2005, Paris Hôtel Sofitel Sèvres

Informations ici

Le livre "Artful Creation: Learning-tales of Arts-in-Business" de Lotte Darso est un remarquable travail d'enquête montrant combien la vision des artistes peut apporter au business, notamment du fait de leur vision prospective souvent aiguisée.

Short description
This book is about social innovation and organisational transformation through the Arts. It deals with live artists working in business settings as catalysts for change.
Abstract

The book primarily deals with two approaches for Arts-in-Business:

1. The Arts applied as an instrument for e.g. team-building, communication training, leadership development, problem solving and innovation.

2. The Arts integrated as a strategic process of organisational transformation.

Lotte Darsø has traveled round the world and conducted 50 interviews with the most visionary and courageous artists and business people in order to 'map' this new emerging field of Arts-in-Business. In this study she examines, describes and illustrates how the Arts can bring forth new learning opportunities and real transformation in business. Throughout the book people tell their amazing stories, which are analysed and elaborated into a coherent theoretical framework.

This book is an attempt to show the large potential of 'Artful Creation' and at the same time point out that the birth of a new paradigm offers promising prospects for the future of business and society.

The book is written for curious people, who are looking for new ways of making sense of a complex world - whether this is in business, research, the public, consulting, or in the Arts. The book offers groundbreaking ideas, new methods, inspiration, and concrete recommendations.

Téléchargez le premier chapitre (pdf en anglais).

Article intéressant publié sur Oulala.net le 15 janvier 2005

Ken Keyes Jr est l’auteur de « The Hundredth Monkey », « Le centième singe » [1], l’histoire vraie d’une fable extraordinaire qui aujourd’hui résonne avec notre destin en tant qu’Humanité.

Une espèce de singe japonais, le macaque japonais ( macaca fuscata ), a été observée à l’état sauvage sur une période de 30 ans.

En 1952, sur l’ile de Koshima, des scientifiques nourissaient les singes avec des patates douces crues en les jetant sur le sable. Les singes aimaient le goût des patates douces, mais trouvaient leur saleté déplaisante.

Une femelle agée de 18 mois, appelée Imo, pensait qu’elle pouvait solutionner le problème en lavant les patates dans un ruisseau tout près. Elle enseigna ce truc à sa mère. Leurs compagnes de jeu apprirent aussi cette nouvelle façon de faire et l’enseignèrent aussi à leurs mères.

Cette innovation culturelle fut graduellement adoptée par différents singes devant les yeux des scientifiques. Entre 1952 et 1958, tous les jeunes singes apprirent à laver les patates douces remplies de sable pour les rendre plus agréables au goût. Seuls les singes adultes qui imitèrent leurs enfants apprirent cette amélioration sociale. Les autres singes adultes conservèrent leur habitude de manger des patates douces sales.

À l’autonne de 1958, un certain nombre de singes de Koshima lavaient leurs patates douces - leur nombre exact demeure inconnu. Supposons que lorsque le soleil se leva un matin, il y avait 99 singes sur l’île de Koshima qui avaient appris à laver leurs patates douces. Supposons encore qu’un peu plus tard ce-matin là, un centième singe appris à laver les patates.
Alors quelque chose d’étonnant se produisit !

Ce soir-là presque tous les singes de la tribu se mirent à laver leurs patates douces avant de les manger. Un peu comme si l’énergie additionnelle de ce centième singe créa une sorte « de percée scientifique » !

Mais ce n’est pas tout : la chose la plus surprenante observée par ces scientifiques fut le fait que l’habitude de laver les patates douces se transmit de façon inexpliquée et simultanée à des colonies de singes habitant d’autres îles ainsi qu’à la troupe de singes de Takasakiyama sur le continent qui commençèrent aussi à laver leurs patates douces. C’est ainsi que le macaque japonais fut surnommé le « laveur de patates ».

Conscience et masse critique

Cette histoire est remarquable car elle souligne deux points capitaux qu’il nous serait utile de retenir pour notre avenir à court et moyen terme.

Tout d’abord, pour qu’un tel changement soit possible, il ne suffit pas qu’un petit groupe adopte une attitude différente. Il ne s’agit pas ici de la domination exercée par une minorité utilisant la force et la cohercition mais au contraire de l’accession d’un groupe a un niveau de conscience plus élevée [2]. C’est ici la première clé.

Et voici la seconde. Bien que le nombre exact peut varier, ce « Phenomène du Centième Singe » [3] signifie que lorsque seulement un nombre restreint de personnes apprend une nouvelle façon de faire, celle-ci peut devenir partie intégrante de la conscience de toute la communauté. En effet, à un moment donné, si seulement une personne de plus se met à adopter cette nouvelle prise de conscience, son champ d’action s’étend de telle sorte que cette prise de conscience est adoptée par presque tout le monde ! C’est le miracle des deux clés réunies.

Notre avenir

Il est naturel de penser que pour changer le monde, il faut qu’au moins la moitié de la population plus une personne y consente. Après tout, nous sommes en démocratie. Mais, et le centième singe est là pour nous le rappeler, les choses ne fonctionnent pas tout à fait ainsi. En vérité, il n’est pas nécessaire que la moitié des gens soit prête. Ce qui est important, c’est que la nécessité d’un changement fasse l’objet d’une prise de conscience d’un nombre suffisant de personnes.

Aujourd’hui, nous sommes engagés dans une course contre la montre. Certains d’entre nous sont prêts à tout au nom de Dieu, du profit, du pouvoir ou pour conserver leur mode de vie aussi inadapté que gaspilleur, même si cela conduit à la fin du monde. A l’opposé, d’autres cherchent avec sincérité des solutions valables aux problèmes humains, sociaux, économiques et politiques de notre planète. Ces derniers incarnent une conscience supérieure de ce qu’est la Vie. A mesure qu’un nombre de plus en plus grand d’entre nous intégrera cette conscience, nous nous rapprocherons de la masse critique. Voilà l’essentiel. C’est une condition que l’humanité peut maîtriser. Pour cela, nous devons nous rassembler et choisir d’évoluer consciemment, dans la cocréation, vers un nouveau monde. Lorsque cette masse critique sera atteinte, les choses changeront de façon soudaine et irréversible et l’Humanité dans son ensemble basculera dans un nouveau paradigme.

Nous avons largement les moyens, depuis quelques décennies, de mettre fin à toute vie humaine sur Terre. Or la coexistence d’une technologie avancée avec une conscience limitée est un mélange dangereux. Sans une prise de conscience planétaire, tôt ou tard la première croisera la deuxième et ce sera probablement le début de la fin.

Notre avenir est entre nos mains à tous, bien plus que nous ne le pensions. Dans un monde où les trois quarts des habitants sont encore confrontés à des problèmes de survie quotidienne et où presque le quart restant s’accroche à ses acquis et ses intérêts propres, il aurait été illusoire de penser rallier la majorité à une prise de conscience plus vaste en conquérant les âmes une à une. Mais avec « le phénomène du centième singe », cela n’est plus impossible.

Au niveau individuel, c’est la prise de conscience qui est la clé. Au niveau collectif, c’est notre nombre. Entre les deux, la masse critique est la solution. Le reste se fera naturellement. Mais nous n’avons pas tout notre temps. La Terre souffre, les humains souffrent et d’autres sont prêts à utiliser notre technologie mortelle pour asseoir définitivement leur domination.

[1] Ce livre est libre de droits d’auteur (copyrights) et le matériel peut être reproduit en tout ou en partie.

[2] A ne pas confondre donc avec la minorité d’hommes qui dirigent la Terre. Même s’ils étaient dix fois plus nombreux, personne ne les suivrait s’ils renonçaient à la force armée et économique.

[3] Il est aisé d’observer le « phénomène du centième singe » car les exemples abondent autour de nous. Quelques exemples :
L’Internet, avec la mise en réseau d’ordinateurs, apporte nombre davantages et décuple les possibilités d’utilisation. A partir du moment où un nombre suffisant de sites et de connections ont été crées, le phénomène Internet s’est « embrasé » jusqu’à s’étendre sur l’ensemble de la planète et à bousculer nos vies quotidiennes en quelques années à peine, au bénéfice d’une croissance exponentielle.
Idem les téléphones portables, le P2P, la prolifération des criquets au Sahel etc...

Loïc nous informe qu'il vient d'être sélectionné pour participer au programme Young Global Leaders "Shaping the future" qui vient d'être lancé par le World Economic Forum. Félicitations à lui !

Ce programme vise à ce que quelques centaines de jeunes leaders dans le monde écrivent leur vision commune du monde en 2020 et imaginent des initiatives pour tenter de l'améliorer.

Nous attendons avec impatience les premiers résultats de ces travaux.

De la tomate, le fruit roi des primeurs italiens, à la fabrication de sacs plastiques biodégradables, il n’y a qu’un pas qu’une équipe du Centre national italien de la recherche (CNR) affirme être en mesure de franchir. Le principe est simple, selon Barbara Nicolaus, auteur d’une étude sur l’utilisation des résidus industriels de la tomate, et chercheuse à l’Institut de chimie biomoléculaire de Pozzuoli, près de Naples, dépendant du CNR. “Notre programme de recherche vise à extraire et à purifier des polysaccharides obtenus des résidus de transformation de la tomate pour en faire des sacs plastiques biodégradables”, a-t-elle expliqué à l’agence de presse italienne Ansa. “Un projet pilote est en cours d’expérimentation dans plusieurs entreprises de la région de Naples et a suscité l’intérêt d’autres conserveries étrangères”, a-t-elle ajouté. Son collègue Rocco De Prisco a précisé que l’on saura dans deux ou trois mois si le procédé est rentable pour les industriels de la conserve. Les polysaccharides sont des sucres à très longue chaîne moléculaire que l’on peut trouver dans les fibres végétales. Selon l’étude, leurs caractéristiques physico-chimiques permettent de développer un matériau biodégradable, utilisable pour les sacs plastiques mais aussi pour les bâches agricoles. L’Italie produit chaque année quelque 65 millions de quintaux de tomates, qui sont accommodées à toutes les sauces, notamment dans les mets les plus connus de la cuisine italienne, la pizza et les pâtes.

Source : L'Orient/Le Jour

Site intéressant à découvrir : Clean@uto