Blog d'e-Mergences

Lu dans « Le Monde 2 », daté du 31 décembre 2004
Extrait d’une interview de Edouard Glissant, écrivain caraïbe par Frédéric Joignot.

Nous vivons dans un bouleversement perpétuel où les civilisations s’entrecroisent, des pans entiers de culture basculent et s’entremêlent, où ceux qui s’effraient du métissage deviennent extrémistes. C’est ce que j’appelle le chaos-monde. On ne peut pas agir sur le moment d’avant pour obtenir le moment d’après. Les certitudes du rationalisme n’opèrent plus, la pensée dialectique a échoué, le pragmatisme ne suffit plus, les vieilles pensées de systèmes ne peuvent comprendre ce monde. Je crois que seules des pensées incertaines de leur puissance, des pensées du tremblement où jouent la peur, l’irrésolu, la crainte, le doute, saisissent mieux les bouleversements en cours. Des pensées métisses, des pensées créoles.

La créolisation, c’est un métissage d’arts ou de langages qui produit de l’inattendu. C’est une façon de se transformer de façon continue sans se perdre. La créolisation s’applique non seulement aux organismes, mais aux cultures. Et les cultures sont des corps beaucoup plus complexes qu’un organisme. Si vous voulez, on peut prédire plus ou moins les résultats d’un métissage, mais non ceux de la créolisation.
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La créolisation du monde, c’est la créolisation d’une culture ouverte et inextricable, et elle se fait dans tous les domaines, musiques, arts plastiques, littérature, cinéma, cuisine, à une allure vertigineuse…

../.. Les identités fixes deviennent préjudiciables à la sensibilité de l’homme contemporain engagé dans un monde-chaos et vivant dans des sociétés créolisées. L’identité-relation semble plus adaptée à la situation
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Mais nous devons changer notre point de vue sur les identités, comme sur nos relations à l’autre. Nous devons construire une personnalité au carrefour de soi et des autres.


A paraître chez Gallimard en février : "La Cohée du lamentin"

Lien à voir

Notre monde bascule massivement dans le nouveau paradigme noétique : l'économie de la connaissance et de l'intelligence, couplée avec l'émergence des métiers et des valeurs de l'immatériel, provoque un séisme de fond qui n'épargnera aucune certitude, aucun fondement.
De nouveaux territoires, immatériels et interstitiels, s'ouvrent qu'il faudra défricher à l'instar des moines européens entre IVème et Xème siècles dès après l'effondrement du monolithe romain.

Le monde qui vient sera multiple, hétérogène, morcelé, éclaté et verra la coexistence d'une multitude de mondes humains autonomes : une mosaïque de communautés, de tribus, de castes, de modèles économiques, de choix culturels et spirituels, de valeurs éthiques et comportementales qui induira une nouvelle féodalité au-delà ou en face des Etats moribonds. Cette féodalité nouvelle et immatérielle, avec ses guerres, ses suzerainetés, ses vassalités, ses allégeances et ses alliances, est déjà en route, aux marches de l'Empire qui se meurt.

On verra la fin de tous les pouvoirs globaux mais aussi l'émergence forte de nouvelles valeurs globales qui induiront une régulation naturelle de ces mondes, chaotiques en apparence, et qui signeront la mort du politique au profit de codes pragmatiques (ne l'oublions jamais : les valeurs morales ne sont pas des "idéaux" absolus, mais seulement des repères de moindre mal, de moindre conflit, de moindre souffrance).

Ce sera, plus généralement, la fin de tous les concepts et processus uniformisants comme égalité, citoyenneté, humanité (l'Homme, avec un grand H), laïcité, services publics, fonction publique, démocratie, droits de l'homme, légalisme, droit naturel, morale absolue, pensée unique, etc …
Le monde humain redevient viscéralement multiple et recréera ses propres bio-, ethno- et noo-diversités après des siècles d'uniformisation stérilisante, après des siècles d'occidentalisme chrétien et rationaliste.

J'en voudrais développer ici un aspect seulement, propre aux sphères économiques …

*

La valeur économique d'un objet matériel dépend de sa rareté et du besoin que l'on en a. L'économie matérielle est fondée sur le principe de rareté (cfr. "L'économique" de Paul Samuelson - Dunod).
Par contre, une idée ne prend valeur économique que lorsqu'elle est partagée au point de devenir norme ou évidence. De plus, la vitesse de propagation d'une idée croît avec sa gratuité (cfr. les vitesses de diffusion relative des CD et DVD selon les circuits commerciaux payants et selon les circuits de copiage gratuit ou semi-gratuit). Partage et gratuité sont paradoxalement au centre de la problématique économique des métiers de l'immatériel.

Ceci posé, on peut voir que le champ économique éclatera en quatre grands ensembles qui cohabiteront sans du tout partager les mêmes logiques commerciales, humaines, managériales et financières.

D'abord les deux secteurs les mieux connus : le monde agricole, largement inféodé aux quotas et subventions européennes des PAC successifs, et qui survit tant bien que mal ; et ce monde industriel lourd que sont les industries matérielles classiques où délocalisations et fusions sont le lot quotidien en toute bonne logique : celle des économies d'échelle et des compressions de charges. Ces deux mondes sont les plus anciens mais fonctionnent déjà, entre eux, selon des logiques très divergentes.

Ensuite vient un monde économique rarement identifié tel quel : l'industrie informationnelle lourde (donc déjà immatérielle) : ce sont les banques, les assurances, le commerce de grande distribution, les administrations, la presse et les loisirs de masse, les organismes sociaux, les syndicats, les fédérations, etc … Tous travaillent quasi exclusivement de l'information mais sans beaucoup d'intelligence et de créativité : ce sont des industries, donc des processus largement procéduralisés, des bureaucraties publiques ou privées, des structures lourdes et rigides, des "usines" à employer des employés (étymologiquement : "plié dedans", tout un symbole), et à faire fonctionner des fonctionnaires (je ne vois pratiquement aucune différence entre fonctionnaire public, si souvent moqué à juste titre, et fonctionnaire bancaire, si injustement épargné par des sarcasmes pourtant légitimes).
Trop souvent, tous ces métiers sont amalgamés avec d'autres sous l'étiquette fallacieuse de "services" ou de "tertiaire".

Enfin, un monde économique nouveau émerge, procédant de logiques post-industrielles et post-capitalistes (ce qui ne signifie nullement qu'il ne puisse être hautement lucratif) : ce sont tous ces métiers, cantonnés par nature dans les PME voire souvent des TPE, qui envahissent les nouveaux territoires de l'expertise et de la créativité individuelles. Il s'agit de ce nouvel artisanat, construit sur l'intelligence des têtes et/ou celle des mains, qui fait exploser l'uniformité et l'uniformisation industrielles. Antithèse des économies d'échelle et des bas prix, il travaille dans le "bel ouvrage" et la personnalisation au juste prix, sans souci de croissance, de taille, de pouvoir ou de puissance. Il n'a pas besoin de capitalisation (l'intelligence et le savoir-faire de ses talents lui suffit) et les circuits classiques de la finance bancaire et boursière lui sont étrangers. Ce monde-là sera le monde dominant de l'économie dans moins de 20 ans. On y retrouve déjà, pêle-mêle le concepteur de software, le consultant, le prospectiviste, le boulanger artisanal, l'aubergiste de charme, l'épicier maraîcher, l'épicerie fine ou exotique, le boucher spécialisé, le volailler haut de gamme ou son homologue fromager, le décorateur d'intérieur, les designers, le créatif publicitaire, le vigneron propriétaire, tous les artistes authentiques, le chercheur scientifique, le concepteur graphique, l'inventeur de tous poils, l'expert technique, le manager par intérim ou de crise, le formateur de bon niveau, etc …

Ces quatre mondes cohabitent déjà et continueront de cohabiter. Mais il faut être très attentif à deux choses.
Ils ne procèdent pas selon les mêmes logiques économiques : les agriculteurs et les artisans cognitifs fonctionnent à la passion et la frugalité leur sied tant que leur autonomie est préservée, alors que les industriels tant matériels qu'informationnels fonctionnent à la puissance et leurs appétits sont insatiables. Ces deux logiques, en pratique au moins, s'excluent mutuellement.
L'autre point d'attention est ceci : jusqu'en 1973, la logique industrielle était la seule référence en matière économique. Tout le discours managérial classique y était forgé sous le marteau des principes d'échelle, de concurrence, de leadership, de conquête et de profit. Ce qui change, c'est que les "artisans" de naguère étaient souvent marginaux et considérés comme incultes (chacun espérait bien que ses enfants feraient des "études" et ne deviendraient pas des "manuels"). Ce qui change, c'est que les artisans de demain formeront l'élite intellectuelle et culturelle de la société (comme l'étaient et le sont toujours les Compagnons du tour de France dans la sphère "manuelle") et que, comble de cuistrerie, ils constitueront le fer de lance et le moteur central de toute l'économie. Les produits industriels deviendront tous, peu à peu, des "commodities", des "low interest products". Déjà aujourd'hui, ce qui intéresse l'acheteur d'une automobile, ce n'est plus ni le moteur ni la mécanique, mais le génie d'un designer presque toujours indépendant du constructeur.

Ce qui change donc, c'est le poids d'emploi qu'ils représentent et représenteront. La tableau ci-dessous résume le discours pour l'ensemble européen (en pourcentage de la population active) :

-------- -------------------2000 ------2015
Agriculture-----------------------3 -----2
Industrie matérielle------------40 -----20
Industrie informationnelle------42 -----33
Artisanat cognitif------ ----------5 -----30
Improductifs--------------------10 -----15

Cette caricature chiffrée suffit à prédire de fameux cataclysmes sociaux car les inévitables dégraissages massifs dans les secteurs industriels (matériel et informationnel) ne pourront percoler vers les artisanats cognitifs que moyennant une immense métamorphose idéologique et comportementale : là, en effet, plus question de contrat d'emploi, de salaire garanti, de sécurité d'emploi, de syndicat, de 35 heures, de pré-retraites, etc … ; là, il n'y a plus que des indépendants, des associés actifs, des partenaires sous condition d'obligation de résultat, qui se prennent eux-mêmes en charge et assument eux-mêmes leur responsabilité.
Ceci signera la fin massive de l'assistanat sécuritaire qui gangrène depuis des décennies nos économies européennes.

Marc van Keymeulen est consultant et fondateur de l'Institut Noétique - ©Marc van Keymeulen - ©Institut Noétique

Livre à découvrir

Voir aussi ce commentaire : gonod3_210604.pdf

Il est fappant de voir l'éclosion récente de plusieurs magazines proposant une ouverture sur le monde, avec une vraie approche transdisciplinaire.

Parmi ceux-ci, bienvenue à " Non stop dans le Monde"

Mentionnons aussi :

Signalons aussi pusieurs autres magazines ayant une vraie ligne éditoriale transdisciplinaire.





Bonnes lectures !

Mais prudence, la presse est mortelle. Nova annonce son dernier numéro...



Dommage... on aimait bien.

La prospective ne consiste pas à prédire l'avenir, contrairement à ce qu'on croit souvent. Une de ses fonctions est de le préparer, mais pas à l'aide d'une boule de cristal ni en regardant l'avenir dans le rétroviseur. Elle vise à mettre en perspective pour donner du sens, dans une démarche consistant à appréhender :
les multiples composantes d'une question complexe,
les relations entre ces divers éléments,
dans une perspective dynamique qui va d'hier à aujourd'hui, puis demain,
en référence à notre situation propre : nos intentions, nos possibilités d'action, nos choix.

Il y a donc une forte conjonction entre la vision prospective (compréhension de l'environnement actuel et futur) et la vision stratégique (analyse et choix de notre place dans cet environnement, cadrage des conséquences à en tirer).

Si la prévision regarde le passé pour en déduire un avenir en continuité, la prospective construit de nouvelles références, sachant que demain sera différent d'hier et qu'un "autre regard" sur aujourd'hui nous éclaire sur les ruptures, sur ce qui a changé et sur ce qui peut changer. Car le monde n'est pas prédéterminé, mais comporte une pluralité d'avenirs : à nous de choisir.

Une vision prospective relie des éléments trop souvent envisagés séparément, qu'il s'agisse d'horizons de temps, de domaines de connaissance, d'applications pratiques... ou plus fondamentalement encore de paradigmes (références conceptuelles) et de tous repères qu'utilisent l'observation, l'analyse, l'intuition, l'émotion.

Finalement, la prospective travaille avant tout sur des problématiques : des questions auxquelles on pourrait répondre si elles étaient posées autrement. C'est pourquoi on peut la considérer comme "l'art du diagnostic clinique", consistant, comme le disait déjà Gaston Berger, à voir loin, large, profond, autrement, ensemble...



Notre monde à la fois complexe et mouvant a donc particulièrement besoin de l'approche prospective. D'autant plus besoin que les apports des spécialistes sont devenus hyper-pointus : la mise en perspective de ces apports est à la fois plus difficile et plus nécessaire. Mais, alors qu'on a besoin qu'elle se diffuse largement dans un corps social qui ne peut se satisfaire d'approches mass-médiatiques de la complexité, trop réductrices et déformantes, la prospective doit se garder d'une tendance qui l'éloignerait de ses finalités : à trop cultiver sa dimension technique, en négligeant sa responsabilité pédagogique, elle pourrait à son tour devenir une affaire de spécialiste, donc se couper de l'action, alors qu'elle a vocation à l'éclairer...

Jean-Pierre Quentin est consultant, professeur et auteur. Intervenant dans des situations complexes, dans des contextes de changement, il aide à décloisonner les relations et à imaginer le futur.

Texte rédigé pour le journal TI Voir l'article complet

Extrait du site Expérience 2035

Le 8 juin 2005 partira de la gare d'Austerlitz un train exposition.
Le thème, intitulé "Expérience 2035, imaginons le futur", doit être une expérience multisensorielle.

Le but de l'équipe projet est de créer au sein du train le monde tel qu'il sera en 2035, du moins tel qu'on le prévoit. L'exposition sera tridimensionnelle : ce ne doit pas être une succession de panneaux ou d'écrans mais bien un décors.
La difficulté consiste ainsi à récolter les informations, les projets, les idées, les prototypes ou les maquettes nous permettant de reconstituer cet environnement.

Un ministre de 49 ans (qui s’affirme catholique) cède la place à deux ministres de 40 et 44 ans (celui-ci père de 8 enfants et catholique pratiquant). Un président fête ses 72 ans et se demande s’il ne va pas demander un troisième mandat de 4 ans dans 2 ans …
Ce mois de novembre 2004 est bien représentatif de la France qui se profile dans les années à venir - accessoirement en retard sur ses voisins européens - : un vieillissement – et une féminisation du vieillissement - de la population nationale, un rajeunissement brutal de la population active, une réaffirmation de la religion et/ou de la religiosité. Si l’on ajoute à cela une minorité visible de moins en moins minoritaire et de plus en plus visible, et une France de moins en moins urbaine et de plus en plus néorurale et l’on a le portrait résumé de la France des années 2007 à 2012.
Cela donne immédiatement une image de la France où ce qui se décide ou se crée aujourd’hui n’est pas nécessairement dans l’optique de cette mutation. Et que des pans entiers de développement sont laissés de côté.
Or lorsqu’un industriel demande de créer un produit aujourd’hui, c’est pour cette France-là qu’il le crée et non pour celle d’aujourd’hui.
Il ne crée pas pour les tendances en cours extrapolées pour les mois à venir mais pour la prospective immédiate, la prospective du présent, une prospective construite sur des hypothèses à 5/7 ans. Celle qui ose la rupture avec le présent. Car on n’a jamais vu le présent immédiat être la suite du passé immédiat.

Prospective n’est pas tendance.

L’entreprise éprouve l’urgente nécessité d’être la première sur son marché et non la suiveuse du convenable. Le consommateur préfère l’audace qui se remarque au suiveur qui prétend créer et encombre les linéaires. L’innovation a très mauvaise presse lorsqu’elle n’est ni visible ni compréhensible, voire mensongère. Lutter contre l’obésité en diminuant les sucres et augmentant les graisses n’est pas une innovation, c’est un danger pour la marque. Dans le brouhaha de la communication le consommateur a besoin d’être reconnu, le produit audacieux et utile est un plus pour la marque.
Notre métier – ‘prospectiviste’ à défaut d’un mot plus précis - est donc là : tracer la sociologie, la psychologie, l’urbanisme, le commerce, l’environnement, le politique, les technologies, les influences internationales …. de demain pour créer le produit … de demain. C’est dans la synthèse de ces informations, dans le jeu de quilles permanent des idées se frottant l’une à l’autre que se trouvent les pistes innovantes de demain et non dans la spécialisation à outrance. Et chaque jour porte son lot d’informations, analyses, études, réflexions … complémentaires.

Prospective et perspective.

Favilla dans les Echos du 19 novembre, se fondant sur une analyse des élections américaines, écrivait que Weber reprend vie contre Marx, que les facteurs religieux et culturels l’emportent parfois sur les facteurs sociaux économiques. Or nos études sont marxistes (au sens du panel !) et non wéberistes … et ont donc une logique de CSP ou de données sociodémographiques et non de culture ou de religosité à deéfaut de religion interdit par la loi française : avec un angle de vue différent, une perspective différente, notre regard peut changer et favoriser la prospective.
Autre exemple : les hypermarchés ne parlent que de prix, de guerre des prix. Pour avoir assisté à des conférences de Michel-Edouard Leclerc, président des magasins éponymes, et de Michel Bernard, directeur général de Carrefour, j’ai pu le constater chaque fois pendant 2 heures. Or si l’on parle de guerre du temps – ce dont tout le monde convient qu’il est le point central -, toute la perspective change ! Personne n’a dit le contraire que le temps c’est de l’argent … sauf semble-t-il les patrons de ces 2 groupes.
Dans les années proches, les valeurs de nos contemporains vont très sensiblement évoluer. Or ces valeurs sont perceptibles dès aujourd’hui. Ce sont sur ces valeurs qu’il faut construire la prospective de demain.

Comme un veilleur attentif aux bruissements du futur.

Le marketing de l’entreprise est noyé dans son quotidien, les objectifs à réaliser étouffent la direction générale, le marché est rendu encore plus fébriles par la rapidité de l’information issue des nouvelles technologies. Il faut assurer l’immédiat pour que le court terme soit atteint. L’équipe a « le nez dans le guidon ».
C’est au prospectiviste d’injecter le recul. Il apporte à l’entre prises des bruits faibles, des lucioles, des vibrations sur lesquelles elle va réagir, vibrer, faire créer, accaparer le produit de demain. L’entreprise se doit de développer une structure d’oreille, de nez, de langue, de toucher qui doit prendre le temps avec sa culture propre d’écouter le futur proche.
Le prospectiviste est une assistance à la création pour demain, comme un veilleur attentif aux bruissements du futur.


Philippe Cahen, membre de l'équipe d'E-Mergences, consultant en prospective est aussi spécialiste en stratégie de marque et innovation.

Un livre très attendu. Véritable manifeste sur le futur du design, s'inscrivant dans le cadre du projet "Massive Change", projet de prospective mené conjointement pas l'agence de design de Bruce Mau et par the Institute without Boundaries.

La prospective : un questionnement rendu nécessaire ou une résurgence opportune ?
Mais d’où vient la prospective ?
Le terme de prospective vient de prospicere, verbe latin qui signifie, regarder au loin ou regarder de loin, discerner quelque chose devant soi. Employé au XVI siècle ; il a été réintroduit par Gaston BERGER en 1957.
La prospective consiste à « voir large, loin et profond … mais aussi autrement et ensemble », Gaston BERGER (1964). En se positionnant sur un horizon de long terme, la prospective vient enrichir et compléter la vision stratégique qui intervient à court et moyen terme et sur un environnement plus restreint.

La prospective qu’est ce que c’est ?
C’est un mode de questionnement rigoureux du futur qui a un double objectif :
- Réduire l’incertitude (tout en n’apportant aucune certitude…) et permettre à celui qui s’y prête de devenir ainsi « pro-actif » de son avenir (agir dans le sens du futur désiré). Mais il s’agit avant tout un état d’esprit, un état de veille permanent, un regard sur la vie et sur le monde. Pierre MASSE parle de « anti-hasard », Hugues de JOUVENEL d’un «combat pour l’anti-fatalité». Pour Michel GODET, c’est « une philosophie de l’action qui utilise le désir comme force productrice d’avenir et permet de regarder le présent à la lumière des futurs possibles ». L’anticipation de la prospective va permettre d’éclairer les différents choix et d’opter pour ceux qui vont nous permettre d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixés. C’est donc en changeant la vision que l’on a de l’avenir que l’on influe sur l’action présente.

La prospective pour quoi faire ?
La prospective peut être utilisée de différentes manières :
- Comme outil d’aide à la décision, quand l’avenir d’une entreprise, d’une organisation anticipe ou subit une crise structurelle profonde et/ou que son avenir parait particulièrement incertain. Comme le souligne MARTINET (1983), « Dès lors que l’Environnement et le temps sont considérés comme des variables, les scénarios de la prospective viennent nécessairement s’intégrer dans la réflexion stratégique de l’entreprise ».
- Comme outil d’aide à l’innovation pour le développement de produits ou services nouveaux afin d’acquérir, d’accroître ou de garder une longueur d’avance sur ses concurrents.
- Comme outil d’apprentissage individuel et collectif au service des entreprises et des organisations.
Cet usage, moins connu et moins répandu que les précédents commence à investir le champ de la recherche appliquée en prospective.
Faire de la prospective n’est pas un exercice anodin ou ordinaire. Cette expérience à la fois individuelle et collective va directement impacter la représentation du système étudié (ce système peut être par exemple une entreprise dans un secteur d’activité faisant lui-même partie d’un contexte socio-économique plus global : la France, l’Europe ou le reste du Monde...). Ce système va être analysé de manière dynamique. L’analyse rétrospective de son passé va nous indiquer les tendances lourdes, les inerties, les ruptures ; l’analyse des tendances actuelles du présent va nous renseigner sur les germes de changements (peu significatifs aujourd’hui mais porteurs de changements considérables demain), les inflexions ou les poursuites des tendances, les zones d’incertitude majeure …L’ensemble de cet enseignement va nous permettre de définir des hypothèses alternatives pour le futur à l’horizon étudié.
C’est en ce sens que la prospective appliquée peut contribuer à façonner, voire influer sur les schémas de pensées qu’un groupe d’individus peut se faire d’une organisation et de ses objectifs.
On peut alors aller jusqu’à parler « d’entreprises ou d’organisations apprenantes », et on est alors tenté de parler de ce concept si souvent utilisé « d’apprentissage organisationnel ».Celui-ci vient s’appuyer sur celui de « Gestion des connaissances » (Knowledge Management, …).

Se pose alors la question de savoir si l’on peut orienter volontairement des exercices de prospective afin que l’ensemble des participants changent leurs schémas cognitifs vers des représentations plus conformes aux exigences de l’entreprise en terme de performance globale ou spécifique ?
Mais avant tout cela, nous allons essayer de comprendre par quels mécanismes les exercices de prospective participative influent sur les modes de représentation des participants et nous verrons que ces moyens, ces astuces de management de groupe ont été empruntés par les « prospecteurs » à d’autres outils déjà existants.
L’art du prospectiviste va surtout consister dans un premier temps à rendre agréable et jovial un exercice délicat et peu facile de remise en cause individuel et collectif des « à priori », des idées reçues, des conformismes de pensées dont nous souffrons tous et qui trouvent leurs origines dans notre passé directement impacté par notre expérience de la vie (éducation, milieu socioculturel, expérience professionnel, évènements personnels, …). Cet exercice de remise en cause d’abord individuel puis collectif est le préalable indispensable à la définition d’un langage commun, l’éclairage sur ce qui peut advenir et la construction consensuelle d’un avenir.
Afin de structurer et de hiérarchiser une vision commune, l’animateur va alterner différents outils de management d’équipe (réflexion individuelle suivie de prises de parole, système d’agrégation des données et de hiérarchisation par des votes, entretiens semi directifs, …). La fréquence avec laquelle il va utiliser ces séquences individuelles et collectives, va définir le rythme et la qualité du processus d’apprentissage du cercle de prospective.
C’est tout au long de ces alternances, perçues comme des expériences nouvelles par les participants, que se produit dans la tête de ceux qui y participent et de manière inconsciente au début, les chocs à la fois « frontaux et durables » qui impactent leurs schémas cognitifs. Les échanges sociaux qui ont lieu et les liens qui en découlent constituent le ciment de la cohésion du groupe). Ces changements de représentation peuvent être évalués ou mesurés de manière qualitative, inductive et longitudinale par le remplissage de questionnaires ou la réalisation de cartes cognitives à différentes étapes du processus.
« La diversité des grilles de lecture proposées par la prospective, tant en termes de scénarios que d’options stratégiques, ainsi que les remises en cause qu’elles suscitent, posent le problème des luttes de pouvoir qu’elles peuvent révéler et des résistances qu’elles peuvent susciter » (LEBAN, 1992).
La structure du cercle de prospective (basé de préférence sur le volontariat) et ses propriétés globales vont directement impacter sur les comportements individuels (processus d’exteriorisation), les intéractions (directes et indirectes) et les réseaux d’influence à l’intérieur du groupe.Elle va aussi agir sur la légitimité des contributions individuelles, le statut et la fiabilité de la source d’influence, la nature et le traitement des conflits et la construction de la ou des visions convergentes.
« Dans le cadre d'un exercice de prospective, il ne s'agit cependant pas seulement d'expliciter les cartes cognitives des décideurs mais de construire des représentations collectives " (Fabrice ROUBELAT). Il est donc indispensable ne pas limiter les membres de l’atelier de prospective aux membres du comité de direction et d’insister sur l’importance d’un regard extérieur neuf dans l’animation et la construction des ateliers. Cela contribue également à la créativité, à l'enrichissement réciproque à limiter l ‘introduction de biais grâce aux échanges de points de vue et d'expériences différentes.
Les expériences déjà réalisées en entreprises sont aujourd’hui suffisamment nombreuses et riches d’enseignement pour pouvoir se livrer à des exercices rétro-prospectifs qui nous renseignent sur la manière dont ces changements cognitifs ont impacté dans le temps à la fois les dirigeants qui s’y sont prêtés et les organisations à travers la traduction des décisions en pratiques de gestion quotidiennes.

Brigitte THIECK est Ingénieur Conseil pour l’entreprise ECOETHIC spécialisée dans la réalisation d’études prospectives et stratégiques pour les entreprises et les coopératives agricoles. Egalement Chercheur au C.N.A.M à la Chaire de prospective industrielle, elle travaille sur l’apport des outils de la Prospective appliqués à l’appropriation des contraintes émergentes par les cadres dirigeants.

Une condition de l'innovation : l'ouverture interculturelle. Comment l'aborder ?

L'interculturel, ce n'est pas simplement l'international. On le rencontre au quotidien et il prolifère, dans un univers différencié où tout est rencontres, transactions, brassages. Le polyglotte s'adapte aux langages de ses interlocuteurs ; à l'opposé, beaucoup parlent volapük - langage simplifié mais unique, en principe commun. Un équilibre est à trouver entre ces approches extrêmes.

Melting-pot multilingue, bébés Maginot ou bouillie espéranto ?

Quelques polyglottes sont à l'aise sous les lambris d'un ministère, face à la télévision, dans une cour de ferme, au cœur d'une négociation multilatérale, en tête d'une manifestation, dans un bras de fer en anglais texan, voire dans une cellule de prison... mais n'est pas José Bové qui veut !

D'autres, plus nombreux - avec quelle efficacité ? - préfèrent le langage unique, qui à l'extrême se résume en "je me comprends, donc ils me comprennent". Ensuite les choses sont déroutantes, incompréhensibles, imprévisibles, donc on stresse. On pourrait chercher à comprendre, mais le réflexe est plutôt d'accuser les autres, l'époque ou la fatalité. Traduction : se protéger, se replier, se fermer. Face à "une majorité d'étrangers", il faudrait organiser un faisceau de relations à base d'ouverture, d'écoute, d'échange, de partage, de productions communes. Mais il est plus "naturel" d'édifier quelques Lignes Maginot. Rappelons que face aux panzers, la méthode Maginot a été encore moins efficace que la méthode Ogino face aux spermatozoïdes !

Quand la peur du différent l'emporte sur l'attrait du complémentaire, "qui se ressemble s'assemble". Pourtant, ceux qui ont connecté divers appareils savent que ça marche plutôt mieux en reliant mâle et femelle qu'en essayant d'assembler entre elles des fiches identiques : indépendamment de toute considération éthique ou esthétique, l'association d'éléments complémentaires apparaît plus fructueuse. Sinon, on devra reproduire l'espèce par clonage... en renonçant à l'améliorer. Il en va de même dans l'univers économique et social.

Un autre langage unique réduit tout aux aspects les plus simples ou visibles. Comme l'espéranto, le langage est abrégé à l'extrême pour que tous se comprennent sur quelques notions élémentaires. Malheureusement, c'est justement sur les aspects plus complexes qu'on a besoin d'échanger ! Donc d'écouter, de proposer, de composer... Forme la plus courante de cette bouillie de cultures : "on s'en tient aux faits", on se polarise sur les aspects techniques qui, eux, n'ont pas d'états d'âme ! Puis on s'étonne que les autres ne comprennent rien et ne nous suivent pas...

Chocs de cultures

Il faut donc non seulement faire preuve d'empathie, se projeter dans la peau des interlocuteurs, mais le faire en changeant de culture ou de logique de référence. A Bruxelles, un Grec doit "penser comme un Danois" et réciproquement. Tout lobbyiste raisonne en référence aux diverses logiques techniques, managériales ou politiques de nombreuses parties prenantes. Autres chocs de cultures : le directeur d'usine face à un élu, le financier face à un militant associatif, le commercial face à un technicien, le macho face à une femme, etc.

L'interculturalité suppose aussi l'ouverture à de nouveaux repères conceptuels. Aborder une relation partenariale (co-traitance...) avec les repères de la relation contractuelle (sous-traitance...) conduit sûrement à l'échec.

Plus profondément encore, plus désastreux aussi, le refus du principe même de l'interculturalité. En Afrique, en Palestine, en Europe centrale, où des peuples cohabitent difficilement, on choisit la facilité en leur attribuant des territoires étanches, alors que leur problème est d'apprendre à vivre ensemble : on a besoin d'un décloisonnement des mentalités et on complique tout en cloisonnant des territoires !

Qui n'a jamais refusé d'écouter des collaborateurs ou partenaires, simplement parce qu'ils étaient culturellement dissidents ou dérangeants... alors qu'ils apportaient probablement du sang neuf ?

Décloisonnez-vous !

A l'heure de la gouvernance, le défi est clair : il faut se décloisonner et trouver le subtil équilibre entre un multilinguisme inaccessible et un espéranto réducteur. Défi avant tout culturel, s'agissant de cultiver un état d'esprit ; le reste est affaire de méthode.

Cette méthode recherche en permanence l'ouverture sur trois dimensions. Dimension "objective" : élever son niveau d’autonomie et de rigueur, pour mieux interagir avec un environnement complexe et mouvant. Dimension "subjective" : élever son niveau de curiosité et de créativité (le cerveau droit), pour oser aller au différent, expérimenter, innover… Dimension "relationnelle" : élever son niveau de responsabilité et de solidarité, pour mieux travailler avec d'autres, en interne (groupe) et en externe (partenariat).

A. Maslow a étudié des Spinoza, Lincoln, Einstein, Eleanor Roosevelt et autres personnalités ayant fait un usage exceptionnel de leur potentiel. Traits communs : capables de tolérer l'incertitude, spontanés en matière de pensée et d'initiative, centrés sur le problème plutôt que sur leur intérêt personnel, ils résistent à l'endoctrinement sans être "anticonformistes par principe", ils établissent des relations satisfaisantes avec peu de gens plutôt que superficielles avec beaucoup, ils gardent un point de vue objectif, ils sont préoccupés par le bien-être de l'humanité, ils comprennent en profondeur les multiples expériences de la vie, ils ont un bon sens de l'humour...

Jean-Pierre Quentin est consultant, professeur et auteur. Intervenant dans des situations complexes, dans des contextes de changement, il aide à décloisonner les relations et à imaginer le futur.

Les thèmes de cette chronique sont développés dans un article plus complet : "Multilinguisme ou espéranto ?"

Les rétrospectives sont souvent l'occasion de retracer le fil du temps. Que celle qui se déroule actuellement (1) sur l'œuvre de Nicolas Schöffer, soit une prise de conscience supplémentaire pour s'engager à tisser notre devenir.


Épanouir l'homme et la société

Artiste majeur de la seconde moitié du XXe siècle, Nicolas Schöffer est une figure de l’art cinétique et le pionnier de l’art cybernétique. Tout d'abord peintre puis simultanément sculpteur, urbaniste, architecte et théoricien de l'art, il s'est également investi dans le spectacle et la vidéo.

Son exposition qui est empreinte d'histoire nous rappelle un temps propice aux utopies. Depuis, c’est un bien réel « temps de l'incertitude » qui les a supplantées, sur fond de bouleversements, de crises sociales et économiques. Pas de nostalgie, profitons plutôt du discernement de son imagination créatrice pour parvenir à aiguiller le dénouement de notre temps.

Si à l'époque, le progrès était synonyme de bonheur et que tout semblait possible…, ce contemporain des 30 glorieuses s'impliquait quant à lui à proposer le souhaitable avec une lucidité visionnaire. Engagé dans l'épanouissement de la société et de l’homme, il créait à l'échelle de la ville. Son ambition était alors de redonner aux hommes le plaisir de vivre, à l'abri des pollutions visuelles et auditives. Loin également d'être autistes, ses créations cybernétiques n'avaient pas d'autre contrainte que celle d'établir une interaction avec le public.

Retenons donc que sa vocation prospective de l'art était de faire évoluer l'homme par une prise directe sur les véritables possibilités créatrices et libératrices de son époque.


Animer un art de vie responsable

Que ce focus sur la vision prospective de cet artiste, serve de mise au point.

Aussi fabuleuse que puisse paraître une émergence, elle n'est pas nécessairement porteuse d'avenir. Ne nous réjouissons donc pas de toutes les découvertes fortes de notre époque! L'exigence prospective veut qu'une émergence soit créatrice de valeur pour être profitable au vivant.

L'enjeu de cette démarche est en effet de contribuer à l’épanouissement de l'homme et de la société sans asservissement. En termes d'imagination, tout est alors possible. La seule condition est que cela soit souhaitable et favorable pour conquérir le devenir que nous désirons avoir.

Ne soyons donc pas résignés à subir l’incertitude ambiante. Pourquoi attendre qu’elle passe comme une averse pour vivre des jours meilleurs?

Initions notre devenir en le construisant chaque jour et imaginons comment l'animer par un art de vivre responsable.
Insufflons également le changement par des initiatives multi-métiers qui soient respectueuses de la société, de l’homme et du vivant.


Stimuler le rayonnement des marques

C'est à un contexte particulièrement hostile que les entreprises sont confrontées.

Les marchés sont en effet couverts par une giboulée d'offres produits/services et sont également orageux par la rafale des flux médiatiques. On sait également que les individus adoptent un comportement d'achat de plus en plus versatile.

Ces perturbations qui planent actuellement dans l'atmosphère de consommation vont conduire davantage de marques et d'entreprises à s'impliquer dans une démarche prospective car elles rencontrent une difficulté croissante à se déterminer.

C'est pourquoi, il est devenu vital d’impulser un essor qui soit profitable à tous.

Si les marques veulent émerger, créer un lien pérenne et impliquer davantage, elles devront se valoriser en stimulant leur influence bienfaisante.

Pour parvenir à éveiller le désir et à fidéliser avec attachement, il est donc nécessaire de vitaliser et de pérenniser la considération de sa valeur ajoutée distinctive.

Le ressourcement prospectif est aujourd'hui l'appel d'air qui permet aux entreprises d'agir avec discernement. Son potentiel est clairement en alternative avec celui des tendances éphémères, qui ne sont que des « coups » ponctuels. Si ces épiphénomènes n'enrichissent ni ne construisent pas durablement les marques, à quoi bon alors?

La démarche prospective est quant à elle une énergie renouvelable qui favorise le développement durable de l'entreprise. L'exploitation d'émergences créatrices de valeur, contribue ainsi à se libérer des contraintes restrictives à son essor et à épanouir l'individu-consommateur.

En tout premier lieu, son enjeu est d’insuffler un changement qui soit constructif et bienfaisant pour elle comme pour l'homme et la société. Ne plus perdre de vue la vision de la marque entre les turbulences et l'incertitude ambiante, c’est se concentrer à cultiver un supplément d’âme. Cela passe par le déploiement d’un engagement spécifique utile et responsable mais aussi par la considération des individus, en faisant l’effort chaque jour de créer la surprise et de renouveler leur étonnement.

Vous avez évidemment déjà observé ce qui se produit quand une éclaircie traverse un rideau de pluie ; c'est ce phénomène naturel remarquable que les marques doivent se consacrer à reproduire si elles veulent rayonner dans cet environnement hostile.

Cyril Blin de Belin est consultant, fondateur de l’agence Tropismes qui intervient dans le conseil en essor des marques et des entreprises - ©Tropismes

L’innovation, tout le monde en parle : des politiques nationaux ou internationaux aux dirigeants d’entreprise. Nombre d’acteurs la valorisent et la recommandent. Cependant, si l’on souhaite dépasser l’aspect incantatoire et messianique de nombreux appels à l’innovation, il me paraît important d’en connaître et d’en reconnaître non seulement les vertus mais aussi les valeurs qui la sous-tendent et les obligations qui en découlent.

De nombreux concepts – de la planification stratégique aux démarches qualité- ont souvent achoppé sur les mêmes obstacles humains, les transformant rapidement en quelque sorte en "intermittents" du spectacle managérial.

L’innovation est sans conteste sinon la voie, l’une des voies principales du développement économique et du progrès social et cela, aussi bien pour les pays développés comme avantage concurrentiel et moyen de stopper ou de limiter l’hémorragie des délocalisations,que pour les pays en développement pour leur permettre de rattraper tout ou partie de leur retard sans passer par toutes les étapes – et toutes les errances- de l’histoire économique des premiers.

L’innovation est risquée dans les deux dimensions du changement : les aléas du parcours dans un environnement turbulent et l’incertitude du point d’arrivée.

Certes, de nombreuses directions réclament plus ou moins implicitement à leurs collaborateurs "des nouveaux produits qui aient fait leurs preuves" mais en l’état actuel de mes connaissances … les recherches continuent.

Toute entreprise est prise de risque : c’est dans son étymologie et sa pratique. "L’aventure sans risque" est une utopie dans le sens négatif de ce terme.

Certes, le risque doit être évalué et dans toute la mesure du possible, et du raisonnable maîtrisé, mais il doit être pris ! Le "risk-assesment" a fait des progrès notables, parfois même l’Assurance et la Ré-Assurance couvrent les risques. La prospective intervient comme réductrice d’incertitude. Mais le risque et, au premier chef, le risque d’innovation, demeure proportionnel à la nouveauté de la proposition sous forme de produits, de services, d’accès ou plus globalement d’idées.

Pour vaincre les "murs" de l’indifférence et de la résistance – à l’externe mais d’abord à l’interne- la seule énergie est la ressource humaine et plus précisément la confiance.

- Confiance dans la culture d’entreprise et les compétences des collaborateurs
- Confiance dans la délégation et l’apprentissage par l’erreur
- Confiance entre les partenaires de l’équipe projet et confiance réciproque entre les experts "nés de mars" : ingénieurs, techniciens des bureaux d’études et de la R&D et ceux "nés de vénus" : marketeurs et designers
- Confiance dans l’éclairage des scénario
- Confiance dans "l’irrationnel" : imagination, intuition, émotion
- Confiance dans la phase divergente de la créativité
- Confiance dans la capacité de la phase convergente à aboutir à des solutions.
- Confiance dans les deux cerveaux et en quelque sorte, confiance réciproque entre les deux cerveaux au niveau individuel et au niveau collectif


Avant tout, confiance en soi tempérée bien entendu par la dose nécessaire d’humilité, d’écoute et de partage.
Et tout simplement, confiance en l’avenir.

Pour toutes ces raisons, promouvoir l’innovation est louable, valoriser la créativité est souhaitable, souligner l’importance de l’anticipation est raisonnable mais si l’on souhaite dépasser là aussi le stade (et l’efficacité) de "l’ardente obligation", toute démarche et projet d’innovation me paraissent devoir être précédés et préparés, au-delà du problème posé par une réflexion approfondie et un travail méthodique, sur la problématique même de l’innovation avec le risque comme question et la confiance comme réponse.

L’audit sur "l’état de la confiance" et la culture du risque permettra de délimiter le "champ des possibles"et d’ajuster dans un premier temps les ambitions et l’action à ce cadre pour élargir et renforcer ensuite le potentiel réel culturel et méthodologique d’innovation.

Si la confiance ne s’enseigne pas mais "se voit et se vit", on peut néanmoins en souligner l’importance et en faciliter le développement.

Dans cet ordre d’idée, espérons aussi que l’enseignement supérieur (sciences "dures" et sciences "molles" réunies) et la formation continue (technique ou commerciale), sauront faire une petite place à ce grand sujet.

La même année, en 1995, (il faut souvent voir dans le synchronisme, un signal faible) sortaient deux ouvrages importants sur le sujet :
La société de confiance d’Alain Peyrefitte
Trust de Francis Fukuyama

Différents, complémentaires opposés parfois, les deux auteurs convergeaient vers la même conclusion générale : la confiance enracinée dans la culture est l’origine et le levier principal du développement des nations et des civilisations.

Individualisme, fracture sociale et générationnelle, judiciarisation de la société, "lutte des classes" remplacée par "lutte des places", mondialisation, réduction d’effectifs, délocalisations : ce "bruit de fond" économique et sociologique de la décade écoulée a bien obscurci voire occulté le message.

Plus grave encore peut-être pour la vitalité de la confiance : la dissonance entre le discours et les actes, parfois même le "masque" de certains concepts managériaux ont développé déception et méfiance.

L’innovation est en fait une suite de questions-réponses : marché/offre, besoins/fonctions, fonctions/solutions technologiques, facilités d’usage/ergonomie physique et cognitive, émotion et séduction/design sensoriel.
Mais la question fondamentale qu’elle pose demeure à mes yeux la confiance.

"L’innovation se nourrit de confiance", dit-on,… alors bon appétit !

Louis Tuvée est consultant, auteur de "Changement des les organisations – Que Sais-je n°3114 – PUF" et de "La culture du risque" (chapitre 9 in Comprendre et gérer les risques – coordination Franck Moreau – AFPLANE – Editions des Organisations)

L'âge industriel se clôt.
La société de la connaissance et de l'information commence d'émerger.
La rupture sera – est déjà – aussi radicale qu'inéluctable.
"Notre société est en grand danger car elle est arrivée au terme de sa logique."[1]
La réflexion et les pratiques politiques n'échapperont pas à cet immense chambardement.

De nouveaux modes de gouvernance doivent impérativement remplacer et dépasser les vieux slogans, les vieux mythes, les vieilles valeurs, les vieux principes hérités du siècle des "Lumières" (le XVIIIème), du siècle des "Idéologies" (le XIXème) et du siècle des "Barbaries" (le XXème).
La notion même de territoire perd sens et les frontières politiques –ces vieilles cicatrices de l'Histoire – disparaissent déjà sous l'épaisse couche des réseaux mondiaux globalisés.

Il n'est plus moyen de rester aveugle et de faire semblant.
Les grands mythes de la politique de naguère s'effondrent un à un.
Le démocratie n'est plus que démagogie.
La justice n'est plus que juridisme.
La solidarité n'est plus que ponction fiscale.
La politique n'est plus que clientélisme.
Le civisme n'est plus qu'ennui.
La citoyenneté n'est plus qu'assistanat.
La société civile n'est plus qu'agglomérat anonyme d'égoïsmes indifférents.

L'heure n'est ni à la nostalgie, ni à l'utopie.
Il ne s'agit pas de pleurer un "bon vieux temps" qui n'a jamais existé que dans l'imaginaire des décalés.
Il ne s'agit pas d'appeler à "la révolution" qui n'a jamais nourri que les rêveries romantiques de tyrans frustrés.
L'heure est à la réflexion de fond.
L'heure est à l'imagination : il faut inventer de nouvelles gouvernances.
Ni de gauche, ni de droite, mais en avant !

"Conscience pour Demain" s'inscrit dans cette ligne : repenser le politique de fond en comble, en toute liberté, sans jamais accepter quelque compromission, quelque récupération, quelque pression que ce soit.
Esprits libres pour une vie libre dans une société libre : voilà ce que sommes, voilà ce que nous prétendons demeurer.

Repenser le pouvoir – les pouvoirs – et repenser ses finalités et ses limites.
Repenser les modalités de son partage, de son exercice et de son contrôle.
Revisiter tous les jacobinismes, tous les monolithismes, tous les centralismes, toutes les hiérarchies, toutes les institutionnalisations …
Assumer pleinement la complexification radicale du monde et refuser tout réductionnisme, tout simplisme …
Assumer donc toutes les multiplicités, toutes les diversités, toutes les mixités …
Assumer l'implosion et la disparition progressive des pouvoirs et des institutions étatiques …
Assumer les multiples nouvelles donnes à la fois locale et globale, à la fois tribale et transnationale …
Repenser, en somme, le "vivre ensemble" dans un monde où les valeurs d'hier ne peuvent plus avoir cours tant elles sont usées et obsolètes.
Un monde de communautés plastiques, imbriquées et impermanentes.
Un monde d'échanges à la vitesse de la lumière.
Un monde de solidarités mouvantes, efficaces, libérées et réinventées.
Un monde débarrassé des matérialismes avilissants où l'esprit souffle à nouveau.
Un monde où l'orgueil humain n'a plus sa place face à la nature mutilée et à la culture avilie.
Un monde qui pourra accueillir nos descendants avec le sourire, dans la paix et la sérénité.
Bref : un monde en bonne santé … sur tous les plans.

Car aujourd'hui, le monde est malade !
Et les apprentis guérisseurs ou maîtres charlatans sont innombrables.
Chacun y va de sa potion magique, de son philtre miracle : les noms changent mais les recettes demeurent.
Lorsque les démocrates deviennent démagogues, fatalement, les gauchistes deviennent écologistes, les communistes deviennent alter-mondialistes, les fascistes deviennent populistes, les marxistes deviennent marxiens, les national-socialistes deviennent nationalistes, etc … : mais tous resservent leurs mêmes soupes infectes et empoisonnées, ces vieux brouets pourris qui remplissaient les gamelles au Goulag et à Auschwitz.

Oui, le monde humain est malade.
Malade de ses progrès. Malade de ses erreurs. Malade de ses immaturités. Malade de ses rêves et de ses utopies. Malade de ses simplismes et de ses nostalgies.
Malade de son ignorance et de son orgueil, surtout.
Humain, trop humain ?
Très inhumain, surtout !

Il ne s'agit pas tant de susciter des militances que de mobiliser des intelligences.
Il s'agit donc de créer un espace libre où le politique de demain pourra éclore, se nourrir et se forger à l'enclume des intelligences et au marteau des mots.
Rien n'est écrit ; tout reste à inventer, à créer, à penser, à rêver.
La société de demain sera celle qui nous allons construire, sinon elle sera celle que nous aurons méritée !

[1] Xavier Emmanuelli (Cofondateur de « Médecins sans frontières » et fondateur du SAMU social de France)

Marc van Keymeulen est consultant et fondateur de l'Institut Noétique - ©Marc van Keymeulen - ©Institut Noétique

It seems increasingly obvious that the search for fast profits within the private companies and the constraint with the balance in the budget like only leitmotive within the public organizations are going to lead them to forsake more and more the use of a vision like catalyst of the employee’s mobilization. Indeed, what would be the use of a vision whose range would be continuously obnubilated by the increase in the rate of return on the capital gain for the shareholders or on the recovery of the surplus of the incomes on the expenditure by the governments? From such a point of view, the presence of a vision remains an obstacle which one usually prefers not to have to face out.

It is there however a bad calculation in tems of future for the aforementioned organizations or companies. As much it goes there from the interest of a company, wishing to remain at the fine point of its crenel, to not sacrifice its budget of research and development for an increase in the percentage of profit, as much it goes there from the survival even of the public organizations to not confining itself with the only research of the balance in the budget. In one and other case, it would be to mortgage the future for the only present and to forget that the future it is only the repeated present! Under these conditions, the search for fast profits or deficit zero will early have take out the aforesaid organizations and companies from their direction.

However what makes live the organizations and the companies and feeds their significance with the eyes of those which work there, it is precisely the presence of a meaningful and mobilizing vision. As soon as this vision is sacrificed to the benefit from primarily material contingencies which benefit only some (shareholders or politicians), temptation is large for those which work there to let be distracted from the interests of the company or the organization to the benefit of their individual interest, thus increasing the need for exercing more control on the mechanisms of production or offer of service and, therefore, to decrease the employees’s feeling of responsibility. In short we continue a chimerical spiral which is likely to cause a continuous increase in fusions and/or regroupings just as of the human costs as they generate for a tiny increase in the profits in the private company and a chaotic financial standing for the public organizations.

While giving up a carrying vision appealing in the future organization or company in terms other than countable, one fixes it at one present who risks to make it rock in the past! While sacrificing medium term to the short term, one makes quasi-impossible, for the employees, the identification with the organization more weakening it in this period of uncertainty. In fact, because the values make vibrate the individuals, that these values are material or spiritual, and to fix them with only financial objectives are likely to pervert them. In period of upheavals and uncertainties as that which we cross, the people have more than ever need to refer to a vision which enables them to rise above the day by day approach and to go beyond the present. In making the economy or, worse still, by denaturing it with using a pretence, is a very bad calculation for the organizations or the companies.

The absence of brake on growth of capitalism can seem, initially, extremely advantageous but is to forget that the organizations and the companies are like the individuals: their perenniality depends primarily on what animates them, on the values which under tighten them and the vision of their own future. Without these elements, they are not any more masters of their destiny and, from the point of view of the change, they undergo it rather than to be the source for it.

Raymond Vaillancourt is consultant, from Quebec. ©Prospect Gestion - ©Le Temps de l’Incertitude

Il semble de plus en plus évident que la recherche de profits rapides au sein des entreprises privées de même que l’assujettissement à l’équilibre budgétaire comme seul leitmotive au sein des organisations publiques les conduit à délaisser de plus en plus l’utilisation d’une vision comme catalyseur de la mobilisation. En effet, à quoi servirait une vision dont la portée serait continuellement obnubilée par l’accroissement du taux de retour sur le gain en capital des actionnaires ou encore sur la récupération de l’excédent des revenus sur les dépenses par les gouvernements ? Dans une telle perspective, la présence d’une vision demeure un obstacle que l’on préfère habituellement ne pas avoir à affronter.

C’est là cependant un mauvais calcul en matière de prospective et d’avenir pour les dites organisations ou entreprises. Autant il y va de l’intérêt d’une entreprise souhaitant demeurer à la fine pointe de son créneau de ne pas sacrifier au pourcentage de profit son budget de recherche et de développement, autant il y va de la survie même des organisations publiques le fait de ne pas se confiner à la seule recherche de l’atteinte de l’équilibre budgétaire. Dans l’un et l’autre cas, ce serait hypothéquer l’avenir pour le seul présent et oublier que l’avenir ce n’est que le présent répété ! Dans ces conditions, la recherche de profits rapides ou du déficit zéro aura tôt fait de détourner le sens desdites organisations et entreprises.

Or ce qui fait vivre les organisations et les entreprises et les garde significatives aux yeux de ceux qui y travaillent, c’est justement la présence d’une vision donneuse de sens et mobilisatrice. Dès que cette vision est sacrifiée au profit de contingences essentiellement matérielles qui ne profitent qu’à certains (actionnaires ou hommes politiques), la tentation est grande pour ceux qui y œuvrent de détourner les intérêts de l’entreprise ou de l’organisation au profit de leur intérêt individuel, accroissant ainsi la nécessité d’exercer davantage de contrôle sur les mécanismes de production ou d’offre de service et, partant, de diminuer le sentiment de responsabilité des employés. Bref on poursuit une spirale chimérique qui risque de provoquer un accroissement continu des fusions et/ou regroupements de même que des coûts humains qu’elles engendrent pour une augmentation minime des profits dans l’entreprise privée et une situation financière chaotique pour les organisations publiques.

En renonçant à une vision porteuse faisant appel à l’avenir de l’organisation ou de l’entreprise en des termes autres que comptables, on l’assujettit à un présent qui risque de la faire basculer dans le passé ! En sacrifiant le moyen terme au court terme, on rend quasi-impossible, pour les employés, l’identification à l’organisation la fragilisant davantage en cette période d’incertitude. Car ce sont les valeurs qui font vibrer les individus, que ces valeurs soient matérielles ou spirituelles, et les assujettir à des objectifs uniquement financiers risquent de les pervertir. En période de bouleversements et d’incertitudes comme celle que nous traversons, les personnes ont plus que jamais besoin de se référer à une vision qui leur permet de s’élever au-dessus du quotidien et de se prolonger au-delà du présent. En faire l’économie ou, pis encore, en la dénaturant par un usage du faux-semblant, est un très mauvais calcul pour les organisations ou les entreprises.

L’absence de frein au capitalisme peut sembler, dans un premier temps, fort profitable mais c’est oublier que les organisations et les entreprises sont comme les individus : leur pérennité dépend essentiellement de ce qui les anime, des valeurs qui les sous tendent et de la vision de leur propre avenir. Sans ces éléments, elles ne sont plus maîtres de leur destin et, du point de vue du changement, elles le subissent plutôt que de le conduire.

Raymond Vaillancourt est consultant et est basé au Québec - ©Prospect Gestion - ©Le Temps de l’Incertitude